Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. 
Выбор стратегий

Проанализировав описанную выше информацию, должным образом исследовав все возможности и угрозы, изучив сильные и слабые стороны компании, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании.

Такими вариантами могут быть:

А) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• · отлаженные логистические схемы;
• · наличие опыта, компетенций;
• · наличие устойчивых связей с поставщиками;
• · достаточное количество ресурсов;
• · множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

• · высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес;
• · необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства.
• Б) Стратегия «just in time».

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• · наличие опыта и компетенций;
• · развитые логистические схемы;
• · наличие устойчивых связей с поставщиками;
• · достаточное количество ресурсов.

Ограничения:

• · невыполнение сроков поставок поставщиками;
• · затрудненность работы с множеством потребителей по такой схеме;
• · недостаточная квалификация технического персонала заказчика, некачественное составление заказов.
• В) Стратегия неродственной диверсификации.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• · повышение устойчивости и гибкости компании;
• · получение опыта и компетенций в других сферах бизнеса;
• · развитие организационной структуры компании;
• · развитие персонала, создание команды;
• · капитализация компании.

Ограничения:

• · отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса;
• · привлечение дополнительных ресурсов;
• · вход на новый рынок;
• · риск убытков от некомпетентности.

Все изложенные варианты стратегий развития компании представляются автору очень перспективными.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия А.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5−6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное.

Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Ограничения можно нейтрализовать следующим образом:

• · высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес — постоянное полное отслеживание состояния цен в отрасли, развитие конкурентного преимущества в виде улучшения логистических цепочек, точного выполнения заказов, сокращения времени поставок, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги;
• · необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства — провести анализ поставок за предыдущие три года, выбрать ассортимент в экономически целесообразном объеме.

Стратегия В представляет собой стратегию развития компании более направленную на развитие устойчивости, гибкости компании. Позволяет снизить довольно серьезные риски потери основного бизнеса в результате разрыва контракта с основным заказчиком. Изменить структуру компании, расширить бизнес, создать или получить новые знания, получить новый опыт.

Ограничения данной стратегии тоже довольно серьезны, но решаемы:

• · отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса — необходимо привлечь как минимум в качестве консультантов одного-двух компетентных лиц;
• · привлечение дополнительных ресурсов — серьезно проработать проект и схемы, графики его финансирования;
• · вход на новый рынок — заблаговременно получить всю интересующую информацию по рынку;
• · риск убытков от некомпетентности — более тщательно взвесить все возможные риски, выявить механизмы их хеджирования.

Стратегия Б является очень современной на сегодняшний день, многие компании в Западной Европе используют в аналогичных сферах бизнеса именно эту стратегию, она позволяет выигрывать конкурентную борьбу за счет развития компетенций компании, развития уникальной услуги, снижая при этом уровень логистических издержек до минимума за счет сокращения потребности в дополнительных запасах продукции.

К сожалению, на сегодняшний день внедрение этой стратегии в деятельности компании не представляется целесообразным, по нескольким причинам, и первая из них это невозможность наладить с поставщиками работу таким образом, чтобы ими строго выполнялись принятые на себя обязательства по срокам производства, отгрузки продукции.

Вторая причина не очень высокая квалификация технического персонала заказчика, не позволяющая достаточно точно, без дополнительных консультаций и согласований, обозначить заказ.

Третья причина заключается в неготовности внутренней структуры компании к такой программе работы, необходимо провести определенные изменения, увеличить штат компании, усовершенствовать логистику.

Но данная стратегия не отметается полностью, а будет реализована частично в настоящее время и отложена на перспективу.