Содержание планов антикризисных мероприятий

Стратегическое планирование в организации

Рыночная экономика предусматривает экономическую обособленность товаропроизводителя, позволяющую предприятию самостоятельно получать и распределять результаты деятельности. С другой стороны товаропроизводитель полностью несет ответственность за риск попасть в результате действия рыночных механизмов конкуренции в состояние кризиса, неплатежеспособности и даже разорения. Поэтому особую роль в этих условиях приобретает специальный механизм — антикризисное управление предприятиями, и прежде всего, стратегического планирования.

Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Планы не являются главным результатом планирования. Им является определение целей, стратегий и программ, а также распределение ресурсов, позволяющее организации успешнее всего встретить неопределенное будущее и повлиять на него. Это наиболее важно для преодоления и предотвращения кризисных ситуаций. Следовательно, главная ценность плана — не сам документ, а процедуры и решения, которые нашли в нем отражение. Плановые решения, положенные в основу плана, отражают суть подхода организации к своему будущему, а воплощенный в плане процесс планирования имеет для организации неоценимое образовательное значение.

На практике систему планов предприятия при антикризисном управлении условно можно представить в виде матрицы, у которой вертикаль показывает иерархию планов по временному лагу, а горизонталь — политику предприятия в области использования ресурсов, а также в зависимости от стадий жизненного цикла продукта.

Соответственно по вертикали выделяется следующие четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

• 1. Основные направления деятельности или стратегия на обозримое будущее.
• 2. Перспективный план или план развития организации, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции, реализуемой организацией; диверсифицированного или интегрированного роста, приобретения собственности; сокращения, существенного изменения производственной и организационной структуры, реорганизации и ликвидации предприятия.
• 3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.
• 4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, расширение изнутри, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

Соответствено по горизонтали выделяются разделы планов:

• — маркетинговая политика;
• — производственно — технологическая и инновационная политика;
• — финансовая политика;
• — инвестиционная политика;
• — структурная политика;
• — кадровая политика.

Практически данная система планов включает политику предприятия по решению проблем взаимосвязей с внешней средой и обеспечения адекватности внутренней среды (см. табл.1).

Каждый из вышеперечисленных планов должен включать механизм адаптации, позволяющий организации приспосабливаться к будущим условиям, расти или, наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других фирм, планы развития производственных мощностей, способствующие достижению генеральных целей организации, планы привлечения дополнительного капитала и множество других элементов, обеспечивающих процветание организации в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

«Адаптивный» характер этих планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к различным изменениям непредсказуемого будущего.

Например, можно планировать многоцелевое использование производственного оборудования, а планируемые поглощения и слияния ориентировать на дополнение существующих мощностей и расширение сферы деятельности организации. Если о необходимости обеспечения адаптивности планов помнят с начала их разработки, то они с большей вероятностью окажутся эффективными (даже если представление о будущем изменится), нежели «литые железобетонные планы», основывающиеся на полной уверенности в том, что будущее будет именно таким, каким оно представляется в момент их составления.

Таблица 1.

Примерная система (матрица) планов-модулей видов деятельности корпорации в зависимости от фаз развития при антикризисном управлении.

Главная предпосылка, лежащая в основе упорядочения и структуризации видимых результатов планирования — плановых документов, заключается в следующем: план должен быть примерно таким же сложным, как сама организация и внешние факторы, которые предположительно должны быть в нем учтены.

Следовательно, сложные организации требуют сложных, многосторонних планов. Указанная предпосылка отражает «закон необходимого разнообразия» — известный вывод теории управления, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а с помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно.

В основных направлениях развития организации фиксируются стратегия достижения генеральных целей, основные направления хозяйственной деятельности.

Практически содержание данного уровня планов должно дать ответ на следующие вопросы:

• · Каковы назначение и место организации?
• · Какие цели она должна преследовать?
• · Какой стратегии следует придерживаться, чтобы с нынешних позиций перейти на позиции, желательные в будущем?
• · Какое мнение о себе организация хотела бы внушить суперсистеме (социальной, экономической, политической), частью которой она является?
• · В чем заключается основная политика, в рамках которой должны приниматься решения на более низких уровнях?
• · Какие методы будут использованы для того, чтобы предупредить ошибки в капиталовложениях и при разработке новой продукции?
• · Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
• · Какие ожидаются в будущем условия спроса на товары и услуги организации?
• · Чего будут ждать от организации в будущем?
• · Какие условия необходимо создать в организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

Указанный план важен потому, что он становится ориентиром для всех прочих планов, разрабатываемых в организации. Это главный документ, предназначенный для оценки совместимости других планов. Он служит ориентиром и ограничением в принятии решений относительно продуктов и рынков.