Содержание планов антикризисных мероприятий
Такими механизмами могут быть планы поглощения других фирм, планы развития производственных мощностей, способствующие достижению генеральных целей организации, планы привлечения дополнительного капитала и множество других элементов, обеспечивающих процветание организации в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие… Читать ещё >
Содержание планов антикризисных мероприятий (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Стратегическое планирование в организации
Рыночная экономика предусматривает экономическую обособленность товаропроизводителя, позволяющую предприятию самостоятельно получать и распределять результаты деятельности. С другой стороны товаропроизводитель полностью несет ответственность за риск попасть в результате действия рыночных механизмов конкуренции в состояние кризиса, неплатежеспособности и даже разорения. Поэтому особую роль в этих условиях приобретает специальный механизм — антикризисное управление предприятиями, и прежде всего, стратегического планирования.
Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.
Планы не являются главным результатом планирования. Им является определение целей, стратегий и программ, а также распределение ресурсов, позволяющее организации успешнее всего встретить неопределенное будущее и повлиять на него. Это наиболее важно для преодоления и предотвращения кризисных ситуаций. Следовательно, главная ценность плана — не сам документ, а процедуры и решения, которые нашли в нем отражение. Плановые решения, положенные в основу плана, отражают суть подхода организации к своему будущему, а воплощенный в плане процесс планирования имеет для организации неоценимое образовательное значение.
На практике систему планов предприятия при антикризисном управлении условно можно представить в виде матрицы, у которой вертикаль показывает иерархию планов по временному лагу, а горизонталь — политику предприятия в области использования ресурсов, а также в зависимости от стадий жизненного цикла продукта.
Соответственно по вертикали выделяется следующие четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.
- 1. Основные направления деятельности или стратегия на обозримое будущее.
- 2. Перспективный план или план развития организации, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции, реализуемой организацией; диверсифицированного или интегрированного роста, приобретения собственности; сокращения, существенного изменения производственной и организационной структуры, реорганизации и ликвидации предприятия.
- 3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.
- 4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, расширение изнутри, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.
Соответствено по горизонтали выделяются разделы планов:
- — маркетинговая политика;
- — производственно — технологическая и инновационная политика;
- — финансовая политика;
- — инвестиционная политика;
- — структурная политика;
- — кадровая политика.
Практически данная система планов включает политику предприятия по решению проблем взаимосвязей с внешней средой и обеспечения адекватности внутренней среды (см. табл.1).
Каждый из вышеперечисленных планов должен включать механизм адаптации, позволяющий организации приспосабливаться к будущим условиям, расти или, наоборот, сворачивать деятельность.
Такими механизмами могут быть планы поглощения других фирм, планы развития производственных мощностей, способствующие достижению генеральных целей организации, планы привлечения дополнительного капитала и множество других элементов, обеспечивающих процветание организации в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.
«Адаптивный» характер этих планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к различным изменениям непредсказуемого будущего.
Например, можно планировать многоцелевое использование производственного оборудования, а планируемые поглощения и слияния ориентировать на дополнение существующих мощностей и расширение сферы деятельности организации. Если о необходимости обеспечения адаптивности планов помнят с начала их разработки, то они с большей вероятностью окажутся эффективными (даже если представление о будущем изменится), нежели «литые железобетонные планы», основывающиеся на полной уверенности в том, что будущее будет именно таким, каким оно представляется в момент их составления.
Таблица 1.
Примерная система (матрица) планов-модулей видов деятельности корпорации в зависимости от фаз развития при антикризисном управлении.
Разделы плана ; политики. | Виды планов. | ||||
Развития. | Текущей деятель-ности. | ||||
Сокращения. | Стабилизации. | Роста. | |||
Ликвидации и конкурсного производства. | Реорганизации. | Финансового оздоровления. | Внешнего управления. | Диверси-фикации. | Концентрации и интеграции. |
Маркетинговая политика. | Реализации бизнеса и имущества. | Реорганизации снабженческосбытовой сети. | Стратегического маркетинга. | Оперативного маркетинга. | |
Производственный план. | |||||
Производств.- технологическая и инновац. политика. | Реорганизации производственных процессов. | НИОКР, инноваций и организационно-технологической подготовки производства. | Оргтех мероприятий. | ||
Финансовая политика. | Расчетов с кредиторами. | Реструктуризации долгов и снижения издержек производства. | Финансовый план предприятия. | Бюджет предприятия. | |
Структурная политика. | Закрытия производств, реструктуризации имущественного комплекса, перепрофилирования, разделения, выделения, присоединения. | Реорганизации производства и управления, слияний, поглощений. | Ввода и освоения новых мощностей. | ||
Кадровая политика. | План увольнений персонала. | План сокращения и переподготовки персонала. | План привлечения, отбора, подготовки, мотивации персонала. | План по труду и социальным вопросам. |
Главная предпосылка, лежащая в основе упорядочения и структуризации видимых результатов планирования — плановых документов, заключается в следующем: план должен быть примерно таким же сложным, как сама организация и внешние факторы, которые предположительно должны быть в нем учтены.
Следовательно, сложные организации требуют сложных, многосторонних планов. Указанная предпосылка отражает «закон необходимого разнообразия» — известный вывод теории управления, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а с помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно.
В основных направлениях развития организации фиксируются стратегия достижения генеральных целей, основные направления хозяйственной деятельности.
Практически содержание данного уровня планов должно дать ответ на следующие вопросы:
- · Каковы назначение и место организации?
- · Какие цели она должна преследовать?
- · Какой стратегии следует придерживаться, чтобы с нынешних позиций перейти на позиции, желательные в будущем?
- · Какое мнение о себе организация хотела бы внушить суперсистеме (социальной, экономической, политической), частью которой она является?
- · В чем заключается основная политика, в рамках которой должны приниматься решения на более низких уровнях?
- · Какие методы будут использованы для того, чтобы предупредить ошибки в капиталовложениях и при разработке новой продукции?
- · Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
- · Какие ожидаются в будущем условия спроса на товары и услуги организации?
- · Чего будут ждать от организации в будущем?
- · Какие условия необходимо создать в организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?
Указанный план важен потому, что он становится ориентиром для всех прочих планов, разрабатываемых в организации. Это главный документ, предназначенный для оценки совместимости других планов. Он служит ориентиром и ограничением в принятии решений относительно продуктов и рынков.