Методы управления деловой карьерой персонала

Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено понятия «управление карьерой» как формирование официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации [Магура, 2003, с.249]. Однако такой подход не лишен некоторой доли статичности.

По нашему мнению управление карьерой персонала может рассматриваться с двух сторон.

Во-первых, как процесс, последовательно реализуемых мероприятий по планированию, организации, мотивации и осуществления контроля за реализацией программы совершенствования личности и продвижения работников по службе, которое вызывает изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей (Рис. 1.2).

Вовторых, управление деловой карьерой персонала может рассматриваться как система, предлагаемых организацией форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, от простых в реализации трудовых обязанностей, до системных функций по осуществлению стратегического планирования и руководства которые работник потенциально может пройти.

Рис. 1.2 Процесс управления деловой карьерой

Источник: составлено автором по данным Т. В. Зайцева.

Организация эффективной системы управления деловой карьерой должны включать формирование трех взаимосвязанных подсистем:

подсистемы исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников;

подсистемы работ — о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

подсистемы информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.

В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры [Полякова, 1995, с.39]:

• 1)Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)
• 2)Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры — берем создание карьеры и снимаем с них фото — и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры
• 3)Плановые карьеры — разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников на данном этапе.

Известны различные инструменты организации консультационных услуг в области моделирования карьеры [Сотникова, 2001, с.305]:

индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем;

групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток — отсутствие индивидуальной оценки работников;

различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие.

Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

В обязанности службы управления персоналом все чаще начинают входить услуги по обучению работников планированию индивидуальной карьеры, а также услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы [Зайцева, 2010, с.9]. Процесс консультирования может затрагивать область личных интересов, так как они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника, характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.

Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития [Ижбулатова, 2009, с.103]. Обычно внимание уделяется «очень способным» и «быстро шагающим» кандидатам в менеджеры.

В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в следующих областях:

анализ проблем;

коммуникация;

постановка целей;

принятие решений;

разрешение конфликтов;

отбор, обучение, мотивация работников;

контроль за работниками;

использование времени;

компетентность в вопросах общения и понимания.

На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях.

Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме [Зайцева, 2010, с.11]. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия:

информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация должна даваться минимум за 5−6 недель до объявления набора извне;

правила избрания должны быть открыты и обязательны;

стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы;

необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы;

работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа;

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста — метод перспективной профессиональной поддержки [Аврамова, 2009, с.109]. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.

На первом этапе профессиональной поддержки консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т. д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность — полдня.

На втором этапе профессиональной поддержки работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту практически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу. Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, способность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, критическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность. Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: «Чего же я хочу?» При необходимости консультант может предложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполняемой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту.

На третьем этапе профессиональной поддержки консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации для осуществления планирования деловой карьеры сотрудника.

Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Принципиально важным при организации эффективного планирования деловой карьеры является то, что оно начинается, прежде всего, с планирования собственных кадровых резервов организации.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные перемещения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия [Арсеньев, 2005, с.68]. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3−5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах. предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т. п.; в организации должен быть установлен возрастной ценз по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2−3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт [Артельный, 2009, с.34].

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.

Одна из главных задач индивидуального планирования карьеры — обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер [Герасимов, 2010, с.37]. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечения открытости процесса управления карьерой;

устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

изучения карьерного потенциала сотрудников;

обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планированием индивидуальной карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер) или высшее руководство. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Основные мероприятия по планированию деловой карьеры.

Источник: составлено автором по данным Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина Планирование индивидуальной карьеры работника осуществляется на основе карьерограммы, которая составляется на 5−10 лет и фиксирует, с одной стороны, обязательства топ-менеджмента в отношении обеспечения развития карьеры работника внутри организации, а с другой — требования к повышению квалификации, навыков и умений специалиста, а также показателям эффективности его работы.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты [Гонованова, 2009, с.47]:

текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника;

направление и высшая точка развития карьеры в организации;

этапы и временные ориентиры карьерного роста;

требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста;

программа содействия профессиональному и личностному росту работника;

индивидуальная программа мотивации достижений работника;

контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, — курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т. д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Особо необходимо подчеркнуть, что планирование карьеры должно осуществляться не только для управленческого (менеджерского) состава организации, но для всех должностных позиций, относящихся к базисным циклам жизнедеятельности предприятия [Логвинов, 2009, c.112]. Соответственно, развитие карьеры большинства специалистов должно осуществляться не по вертикали (административная карьера), а по горизонтали (профессиональная карьера).

В качестве примера на рисунке 1.3.показаны возможные направления планирования карьеры инженера в структуре отдельно взятого инженерного отдела.

Принципиальное различие состоит в том, что вертикальная карьера предполагает расширение административных функций и полномочий за счет сокращения объема решаемых профессиональных задач, тогда как горизонтальная — предполагает расширение поля профессиональной деятельности, усложнение функциональных задач и освоение смежных профессиональных дисциплин, причем все это сопровождается ростом ответственности за практические результаты деятельности.

Рис. 1.3 Направления карьеры инженера в рамках инженерного отдела без учета профиля предприятия

Источник: составлено автором по данным Логвинова Д.В.

Правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника довольно затруднительно. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» — временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой — сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, — факт неоспоримый. Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов — профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных — размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия.

Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры. Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves)[Десслер, 1997, с 193].

Известны две разновидности метода:

первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы;

вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда работника, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования — другой.

Поскольку нередко специалисты, достигнув «потолка» заработной платы в своей сфере, уходят на административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда [Логвинов, 2009, с.114]. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

Отдельно необходимо отметить, что совпадение планового пути развития карьеры и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Сложность процесса управления развитием карьеры побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность. Эффективное управление деловой карьерой позволяет задействовать для работника следующие мотиваторы:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Для организации основными мотивами организации эффективного управления деловыми карьерами своих работников служат следующие преимущества [Кибанов А.Я., 1999, с.183]:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится перемещение сотрудников и скорректированный план развития карьеры.

По мнению Марченко И. П., процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы [Марченко, 2004, с.164]:

желание сотрудника ;

согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник;

согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник.

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент — согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник — чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что деловая карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Многообразие видов деловой карьеры требует системного подхода к процессу управления служебно-профессиональным продвижением работников.

Управление деловой карьерой может рассматриваться с одной стороны, как процесс планирования, организации, мотивации и осуществления контроля за реализацией программы совершенствования личности и продвижения работников по службе; с другой стороны, как совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.

Установлено, что управление карьерой необходимо начинать с момента приема сотрудников на работу, для чего целесообразно применение методов анализа трудового потенциала и моделирования служебного роста. На этапе адаптации работников необходимо сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой. Кроме того, для повышения эффективности процесса управления деловой карьерой на предприятии должна быть сформирована система планирования карьеры, которая обеспечит оптимальное сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации (прежде всего, за счет эффективной работы с кадровым резервом). Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является мотивация и оценка достигнутого прогресса в области управления карьерой, поскольку существенно влияет на рост эффективности организации в целом.