Анализ отрасли. 
Стратегия развития Отделения рабочего проектирования ИАЗ

Разработка стратегии работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Определяем доминирующие в отрасли экономические характеристики:

Обычно к данным характеристикам относят:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны [12].

В таблице 1 приведен «портрет» авиационной отрасли в части выполнения инженерных работ.

Основными движущими силами вызывающими изменения в отрасли являются:

— Изменение в долговременной скорости роста: быстрый рост отрасли в России в последние 5 — 7 лет позитивно влияет на решения об инвестициях, увеличивает степень притягательности для новых фирм. Большинство авиастроительных предприятий в той или иной степени осваивают CAD/CAM-технологии. Прогнозируются значительные инвестиции в отрасль со стороны государства.

Таблица 1

Оценка доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Инновации в продуктах: отрасль характеризуется очень высоким уровнем инновационности. Развитие новых технологий (VPD и т. д.), расширение степени проникновения CAD/CAM-технологий в технологические процессы и связанные с этим изменения в требованиях к продукту требуют постоянного мониторинга ситуации в области инноваций и инвестиций в их внедрение.

Вход или выход главных фирм в отрасли: в связи с небольшим количеством организаций, оказывающих услуги по инженерным работам с применением CAD/CAM-технологий вход и выход этих организаций оказывают достаточно значительное влияние, причем вход новых компаний не всегда является негативным. Увеличение общего количества ресурсов в отрасли позволяет выполнять на условиях партнерства более глобальные проекты.

Увеличение глобализации в отрасли: основные современные проекты в российской авиационной отрасли (RRJ, MTA, Як-130) не возможны силами одной организации. Так в проекте RRJ участвуют более 6 конструкторских организаций ведущих российских предприятий, развивается принцип выполнения конструкторских работ в режиме «распределенного КБ».

Влияние законодательных изменений: в условиях разработки методов и принципов применения CAD/CAM/CAE-технологий различными организациями при отсутствии нормативной базы появление единых отраслевых стандартов потребует возможного изменения процессов проектирования. В этой ситуации в наиболее выгодной позиции оказывается та организация, чьи методические разработки были использованы при создании данных стандартов.

Выполняем анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (см. рисунок 8), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

• — лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• — абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);
• — экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

структуру отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Рисунок 8. Модель «пяти сил» Портера.

Барьеры выхода — серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если.

компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между бизнес-единицами, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (см. таблицу 2).

Таблица 2.

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли.

[5].

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

когда покупатели делают закупки в больших количествах;

когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт [5].

Прежде чем провести анализ пяти сил Портера применительно к ОРП рассмотрим основных конкурентов на российском рынке инженерного труда (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Анализ конкурентов ОРП на российском рынке инженерного труда.

Риск входа потенциальных конкурентов для ОРП сравнительно не велик, что обусловлено в первую очередь лояльностью потребителей инженерных услуг к подразделению. Подобная лояльность обеспечивается, прежде всего, сроками и качеством выполняемых работ. Для примера: в ходе участия в проекте RRJ по высказываниям менеджеров ЗАО «ГСС» рабочая группа ОРП единственной обеспечила выполнение сроков по договору при высоком качестве разрабатываемых данных.

Соперничество существующих в отрасли компаний не значительно. Связано это с дефицитом ресурсов на российском рынке инженерного труда и развитием нескольких крупных проектов, обеспечивающих на сегодняшний день загрузку мощностей всех проектных организаций.

Возможность покупателей «торговаться» в отрасли зависит от рынка. Уровень цен в России на инженерные работы в основном определяется сложившимся уровнем заработной платы на авиационных предприятиях. Ценовой конкуренции на российском рынке инженерного труда пока не наблюдается. Совсем иная ситуация наблюдается на европейском рынке. Даже при сложившемся уровне цен на порядок превышающем российский европейские покупатели активно торгуются и делают выбор в пользу российских компаний — ценовых лидеров (естественно при условии обеспечения качества).

Давление со стороны поставщиков как таковое отсутствует, так как данная отрасль не нуждается в сырье. Поставщиками прежде всего являются продавцы оборудования и ПО, а также учебные заведения — поставщики человеческих ресурсов.

Угроза появления заменяющих продуктов также отсутствует, так как альтернативы 3D-моделям в рабочем проектировании сегодня просто не существует.

Таким образом давление всех пяти портеровских сил в отрасли не велико, что создает благоприятные возможности для развития Отделения Рабочего Проектирования.