КЕЙС 2. Управление качеством в компании Скотт'с Отеле Лимитед

Скотт’с Отеле Лимитед (Скотт'с) является вспомогательной структурой Скотт’с Хоспиталити Инкорпорейтед и полностью принадлежит ей. Последняя — это одна из основных канадских корпораций, которая имеет рестораны, фотомастерские, совершает транспортные операции в Канаде и США. В Великобритании ей принадлежат компании производства продуктов питания Перфект Пицца, Хоум Рокси, а также торговые центры Куртландс.

Двадцать лет компания Скотт’с управляла своими отелями через франчайзинговое соглашение с компанией Холидей Инн. С конца 80-х годов, когда соотношение спрос — предложение претерпело изменения, собственные исследования, проведенные компанией, показали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определяться соотношением удовлетворение — качество места последнего проживания. Тогда стало очевидно, что для обеспечения последовательности для своих отелей компании необходимо было объединиться с торговым знаком, имеющим всемирное признание, и что более существенно, с компанией, имеющей систему качественного обслуживания своих клиентов. Это послужило причиной подписания в 1992 г контракта с американской компанией Мариотт Корпорейшн и перехода к деятельности под торговым знаком последней Компания Скотт’с одной из первых начала применять управление качеством начиная с 1989 г. Процесс управления качеством в компании начался с запуска программы так называемых групп качества в трех отелях, а именно в городах Слоу, Кардифф и Глазгоу, которые они намеревались формировать из персонала департаментов отеля на добровольной основе. Через полгода после создания первых групп качества уже одиннадцать отелей компании Скотт’с имели их. Некоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координация между ними На этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению качества.

Далее в 1990—1991 гг. была применена программа тренинга для поддержки групп качества, которая включала в себя «мозговую атаку», сбор данных и их анализ (причинно-следственный анализ, диаграммы Паретто, гистограммы и др.), мониторинг и наблюдение.

На следующем этапе в 1992—1993 гг. акцент ставился на применении более передовых средств и приемов тренинга. Целью этого являлось обеспечение в более полной форме поддержки команды улучшения качества и персонала отеля в сферах управления процессами и проектом. Партнерство с компанией Мариотт имело некоторые синергические преимущества, особенно связанные с ресурсами для создания всеобщего управления качеством. А что касается программы управления качеством компании Мариотт, то она имела три фазы: первая фаза определяла полномочия работников, вторая — решение проблем и навыков общения и третья — решение передовых вопросов и мастерство лидеров.

Философия компаний Скотт’с и Мариотт заключалась в принципе — выслушивать клиента, адаптация к улучшениям, инновациям и вовлечение людей в продолжительный процесс улучшения. Этот процесс применения управления качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улучшение качества через работу командой на каждом уровне организации. Это изменило организационную культуру так, что успехи, связанные с управлением качеством, теперь включались в месячные отчеты и обзоры деятельности на квартал (рис. К2.1).

Рисунок демонстрирует связь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управления качеством и структурой улучшения качества обслуживания в отеле, которая включает менеджеров, руководителей и персонал департаментов и междепартаментной деятельности. Молодая группа включает директоров компании, представителей, обеспечивающих качество, и высшее руководство, ответственное за составление годового плана управления качеством компании. Генеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составления плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовался им перед составлением своего собственного плана улучшения качества на уровне отеля или департамента.

В период между октябрем 1992 г. и январем 1993 г. компания Скотт’с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составляет примерно 12 ч на одного работника. Целью такого большого внимания к тренингу работников служило доведение до них принципов всеобщего качественного обслуживания, по которым ключевая роль отводится выслушиванию клиентов работниками. Компания разработала свою программу тренинга — «Путеводитель качества для искателей удачи», состоящую из шести модулей. Она описывает качество как процесс продолжительного улучшения.

Инфраструктура всеобщего управления качеством компании была упрощена для наилучшего понимания того, что наиболее важно в действительности с точки зрения гостя. Эти вопросы формируют основу стратегии обслуживания (рис. К2.2). Стратегия обслуживания сосредоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихся поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствования. Здесь признается, что маркетинг и продажа могут только надеяться привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживания клиентов и превышения их ожиданий могут убедить клиентов возвращаться еще раз. В разных ситуациях философия всеобщего управления качеством в равной мере относится к управлению издержками и генерации доходов.