Последовательность проведения аудита персонала

Для конкретизации направлений исследований в рамках аудита персонала может быть осуществлена предварительная диагностика, определяющая зоны, требующие первоочередного внимания для целей оптимизации системы управления персоналом. При этом, наибольшую долгосрочную эффективность полномасштабный аудит персонала имеет в форме последовательности диагностических операций.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления. Оценка системы управления персоналом проводится с использованием критериев эффективности. Аудит персонала служит совершенствованию процесса управления персоналом. Изучая конкретные характеристики деятельности по управлению персоналом, используемые для оценки его соответствия критериям эффективности, принимаются решения о необходимости привести в «соответствие, о возможности повысить степень «соответствия» («необходимо оптимизировать») или об удовлетворительном «соответствии» критерию.

Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом, делается переход к обследованию нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. На основании результатов аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях выявляются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей.

Аудит персонала временно приостанавливается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу. Это существенно сокращает время аудиторского исследования, высвобождая дорогостоящее время аудиторов, за счет концентрации усилий на изучении проблем, требующих первоочередного внимания. По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой дальнейшего совершенствования управления. Использование рекомендаций, означающее приведение в соответствие управления персоналом представленным критериям, дает возможность продолжить процесс совершенствования управления и, соответственно, продолжить аудит персонала.

Рассмотрим подробнее важнейший этап аудита персонала — предварительную диагностику.

Предварительная диагностика а) Предварительная анкета Любая миссия аудита обязательно предусматривает проведение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой, которую следует решать. Анкета позволяет лучше составить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на которых следует сосредотачивать дальнейшие действия.

Условия, управляющие присутствием и работой людей на предприятии, зависят от внешних и внутренних факторов, выбранной стратегии и бремени прошлого. Для предварительного знания об аудируемой организации надо определить технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкивающиеся с человеческим и социальным факторами. Социальный паспорт (в зарубежной литературе — социальный баланс) организации содержит значительную информацию. Анализ этого документа дополняет предварительное представление об организации с точки зрения социальных характеристик, проводимой кадровой политики и груза прошлых решений. Он (анализ) также необходим, чтобы понять социальную политику фирмы и принцип ее формирования. Предварительная анкета позволяет совместить эти направления с направлениями аудиторской экспертизы.

Помимо многочисленных внутрифирменных правил, существуют правила, определенные гражданскими властями, а также согласительные документы между предприятием и профсоюзом. Во многих индустриально развитых странах, закон, нормативы и согласительные документы особенно богаты социальной направленностью. Перечень этих правил должен быть, в том числе, и в предварительной анкете.

Анкета позволяет составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации.

Общее представление об аудируемой организации предполагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации. Начинается это изучение со сбора информации и заканчивается составлением информационной карточки.

Общая информация. Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей.

Технические характеристики. Речь идет о выделении факторов, влияющих на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников, опасностей, т. е. всю совокупность условий жизни и труда наемных работников на предприятии.

Необходимо составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии.

Если миссия аудита относится к образованию, анализ технических характеристик сосредоточен на квалификации, требующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспективы нововведений и технологических изменений, влекущие за собой потребность в переквалификации и усиления компетенции, являются предметом особенного интереса.

Коммерческие характеристики. Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жизни и труда наемных работников. Так, на фабрике елочных игрушек, существенным коммерческим фактором является сезонный характер продаж и спонтанный характер пополнения запасов торговцами. Игрушки продаются в розницу в конце года. Коммерсанты запасаются в сентябре и в октябре. Средства производства и наемные рабочие фабрики, должны реагировать на эти факторы. Поэтому там существуют периоды низкой и высокой активности деятельности, непредвиденные моменты. Эти факторы влияют на время использования оборудования и природу предлагаемых рабочих мест: модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок.

Другой пример. В работе ресторана влияние коммерческого фактора также очень велико. Существуют колебания спроса в течение дня, недели, сезона. Не всегда можно предвидеть эти колебания. Запасы не могут долго храниться. Влияние «мертвого времени» и «часа пик» на совокупность рабочих условий работника ресторана весьма значительно.

В таких случаях должны быть предприняты прогнозные изменения объема продаж и тенденций сбыта (продление или сокращение серий, разнообразие продукции, скидки).

Финансовые и экономические характеристики. Для разработки рабочей программы аудитор должен определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы. Он знакомится также с документами аналитического учета, чтобы знать составляющие себестоимостей.

Сведения об исполнении решений по персоналу за несколько лет позволяет аудитору лучше определить наиболее важные моменты своей миссии.

Анализ социального паспорта, который будет рассмотрен ниже, дополняет первый этап предварительной диагностики.

Социальная стратегия предприятия. Любая миссия аудита находится в рамках существующей социальной стратегии организации, важнейшей части общей политики фирмы. Аудитор во время проведения предварительного анкетирования должен выделить главные направления кадровой и социальной политики организации. Анализ социальной стратегии позволяет составить мнение об удовлетворении потребностей работников.

Для реализации этой задачи проводится анализ:

социальных результатов деятельности коллектива предприятия;

затрат на достижение социальных результатов;

социальной эффективности деятельности предприятия.

Существующая регламентация ограничивает свободу действия предприятия. Поэтому аудитору необходимо составит подробный перечень существующих правил. Поиск применяемых правил усложнен разнообразием источников информации: государственные правила, согласительные акты и т. д.

Внутренний регламент и трудовое соглашение — автономные источники Трудового права. Кроме того, в организации существуют обычаи и привычки, не управляемые законом или коллективными соглашениями. Во многих организациях значительно международное влияние. Европейское Гражданское право постоянно развивается, подписываются двусторонние договоры в области прав человека.

Источники классифицируются от общих к частным: от КЗОТ до трудового соглашения.

Определив тему и поле аудита, необходимо определить совокупность применяемых государственных или согласительных правил. Эта идентификация будет несложной, если аудитор располагает базовыми знаниями в области Гражданского и Трудового права.

б) Анализ социального паспорта Социальный паспорт организации — это документ, содержащий богатую и многоплановую информацию. Анализ этой информации дополняет общее представление об организации, когда такой документ доступен (в случае предприятия или организации более чем с 300 наемными работниками). Когда аудируемая единица является слишком малой, чтобы иметь социальный паспорт, анализ представляет меньший интерес.

Анализ данных социального паспорта позволяет дополнить предварительную диагностику.

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

социальная характеристика предприятия (персонал);

социальная политика (управление персоналом);

глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики).

Социальная характеристика предприятия (персонал).

Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта:

структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике;

условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество;

поведение работников (увольнения и абсентеизм), которое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый элемент диагностики и идентификации социальных проблем.

Социальная политика (управление персоналом). При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы, которые зависят от цели аудита:

труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий).

вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений).

безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта — финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов).

профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость).

информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

Глобальная диагностика. На этой стадии аудита выявляются:

соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

принципиальные источники социальных рисков;

зоны социальных сверхиздержек.

в) Анализ организационного поведения Любая организация — своеобразный метаорганизм, отличающийся организационным поведением, т. е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная организационная культура.

Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации организации. Это:

миссия организации;

цели, отражающие эту миссию;

средства достижения целей;

критерии оценки результатов деятельности;

стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию аудитор изучает по следующим признакам:

язык общения;

критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

критерии и правила распределения власти и статуса;

правила неформальных отношений внутри организации;

критерии распределения поощрений и наказаний;

внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в целом предварительной диагностики.

Аудиторское заключение Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет — это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть — для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (отчет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работника, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к интервьюированию претендентов, обучение работников, проведение оценки, мотивация работников и удовлетворение их потребностей.

В заключении также вскрываются проблемы в области управления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недостатки в методах управления, так и соответственные рекомендации.

Отчет специалистам в области управления персоналом. Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими действиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта информация передана менеджеру по обучению и развитию персонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки перспективных супервайзеров и менеджеров.

Отчет также обеспечивает специалистов управления персоналом обратной связью относительно мнения линейных менеджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам.

Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации;

проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений.

С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, менеджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь может сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управления персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирующие действия, в то время пока проблемы все еще незначительны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них.

Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.

Возможно, что наиболее важно, аудит служит ориентиром будущих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Используя сведения аудиторского заключения, менеджер по управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации работы службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудиторские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы.