Роль систем оценки и аттестации персонала

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности^[1]. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службы в частности.

Мы не рассматриваем компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Здесь роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и исполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то больше управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечивать стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителей, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб здесь уже простираются на подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Характерными чертами кадрового менеджмента российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты.

— Понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются чисто учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным подобрать кандидатов с соответствующим должности послужным списком (прежде всего с опытом предшествующей работы), не утруждая себя организацией конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

• — Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, — высокая текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно легко нанять дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, при этом не задумываются. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от веры в то, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно просто набрать нужных работников со стороны?
• — Ключевые решения при назначении на должность принимаются непосредственным руководителем самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.
• — Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем мотивации и работы с персоналом').

Доминирование в России компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке. В 1990;е годы — из-за его ненасыщенное™, в настоящее время — ввиду экономической политики правящих кругов, стремящихся во что бы то ни стало сохранить неэффективные производства и предприятия, откровенно колониальную отраслевую структуру экономики РФ. Многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие откровенно некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа). С другой стороны, имеются тесные связи уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.

Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате службы маркетинга создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия в России уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом (например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы», где управляющие и специалисты действительно рассматриваются как важнейшая составная часть капитала компании).

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее.

• — Дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.
• — Стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.
• — Изменение кадровой политики. Ставка делается не на специалиста или руководителя вообще, а на учет его квалификации и способности придать новый импульс в развитии бизнеса компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.
• — Ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии (не путать с регулярным менеджментом!!!), обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

— Системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращение штатов, перемещение работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Пример

В конце 1995 г., участвуя в проведении аттестации и оценки персонала в банке «Российский кредит», специалисты Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства (АНХ) столкнулись с ситуацией, когда весь смысл применяемых методов и процедур сводился к одному: обосновать сокращение уже не действующих в штатном расписании банка должностей без серьезного анализа эффективности работы отделов и служб. На наши замечания о том, что в лучших банках мира так не делается и что в области организации управления наши банки на десятки лет отстают от ведущих финансовых структур Запада, руководство «Российского кредита» этот аргумент не приняло, считая, что само наличие аттестации (вне зависимости от того, как и для чего проводимой) уже достаточно для того, чтобы компания считалась наиболее передовой в области организации управления.

Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности, становится как бы «поддерживаемым изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу. Здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой являются следующие черты.

• — Набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.
• — Каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики бизнеса компании чрезвычайно важны и т. п.). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.

• — Ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются уже не по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо), а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.
• — Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организации мог наиболее полно раскрыть свой личностный и квалификационный потенциал.
• — Статус интегрированной кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому должностному лицу компании, но и интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.

Так, распределение фонда рабочего времени в интегрированной кадровой службе компаний США показывает, что на регулирование трудовых отношений приходится 17% общего фонда рабочего времени интегрированной кадровой службы, на учет и делопроизводство — 10%, на мероприятия по управлению персоналом — 24, на организацию заработной платы и стимулирование труда — 16, на обеспечение техники безопасности и условий труда — 10, на программы подготовки и обучения персонала — 9, на обеспечение секретности и организацию режима — 5, на регулирование национальных отношений в организации для обеспечения равных условий занятости — 8. Это средние значения. В зависимости от специфики хозяйственной деятельности конкретный баланс рабочего времени кадровой службы может меняться. Значительно важнее то обстоятельство, что в рамках каждого направления существует определенный набор функций, входящих в сферу компетенции интегрированной кадровой службы. Выполняя эти функции, интегрированная кадровая служба выполняет свою основную задачу — комплексное управление персоналом как инвестициями в человеческий капитал (с соответствующей оценкой обоснованности их использования и экономической эффективности для компании). Главное — обеспечить полный цикл воспроизводства человеческого капитала в организации: от поиска, подбора и найма персонала (через участие кадровой службы в совершенствовании организационных структур управления, систем организации и стимулирования труда) до отправки работника на пенсию или до увольнения, часто сопряженных с программой помощи бывшему работнику в трудоустройстве на новом рабочем месте.

В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, буквально считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления.

Однако есть компании, которые оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, компании с производством мирового класса. Они не только не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на четвертом уровне являются следующие черты.

• — Совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.
• — Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного обстоятельства.
• — Статус интегрированной кадровой службы в организации высокий. При этом возрастает роль кадровой службы в совершенствовании самой организации, которая координирует деятельность других подразделений в направлении поиска путей повышения эффективности выполнения всех функций управления в компании.

Контрольный тест Отметьте правильный (он только один) вариант ответа на каждый из вопросов.

• 1. Какой показатель финансового результата в набольшей степени отражает эффективность использования человеческого капитала:
  • а) чистая прибыль;
  • б) EBITDA;
  • в) маржинальная прибыль;
  • г) балансовая прибыль?
• 2. Что относится к инструментарию финансовой стратегии:
  • а) матрица Мобли;
  • б) налоговое планирование;
  • в) внутрифирменное бюджетирование?
• 3. Составление стратегической карты является составным элементом:
  • а) ССП;
  • б) матрицы Мобли;
  • в) модели Дюпон.

• [1] Hayes R. Н., Wheeleright S. С., Clark К. В. Dynamic Manufacturing. — N.-Y.: The FREEPRESS, 1988.