Причины конфликтных ситуаций

Конфликтные ситуации классифицируются па внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• — недостатки социально-экономического и бытового характера, например негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, предприятий торговли, общественного питания и др.;
• — сбои в организации технологического процесса в организации (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т. п.);
• — ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй — уже неожиданно для него наказывают);
• — новости дня (всевозможные споры по поводу их содержания и эмоциональная форма их развития);
• — плохая организация выдачи заработной платы в организации и др.

Внутренние причины конфликтов следуют из особенностей межличностных отношений их участников. Чаще всего к ним относятся следующие ситуации:

• — внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности, различных систем ценностей у работников и т. п.;
• — ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций индивидуумом вначале не замечается, что провоцирует их повторение, а затем следует эмоциональный взрыв возмущения, который, как правило, быстро перерастает в конфликт;
• — личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основными видами чаще всего бывают:

• — распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать то, что они просят, нельзя и необходимо выбрать одного получателя;
• — взаимозависимость задач, т. е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);
• — различие в целях деятельности отдельных формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовый отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала);
• — различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, наоборот);
• — неудовлетворительные коммуникации, приводящие к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, следующие из неправильной критики, связаны с неэтичным поведением участников споров и дискуссий. К ним чаще всего относятся:

• — излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление всем предложениями, даже если это происходит во вред своим интересам;
• — критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• — критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
• — критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• — критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);
• — агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;
• — критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;
• — критика с целью эмоциональной разрядки. Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые часто могут провоцировать конфликты, считаются:
• — резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (…мы должны отдать все силы для решения этого вопроса… и т. п.);
• — повышенный уровень притязаний менеджера, т. е., не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;
• — скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;
• — заострение внимания на мелочах, т. е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т. п.;
• — отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой отрет на поставленный вопрос и завуалированно обманывает персонал (…все будет хорошо… поживем—увидим… и т. п.);
• — натиск — излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает или подобный ответ, или апатию по типу гипермотивации;
• — псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отметает (…все это глупости, делайте, как я сказал… и т. п.);
• — ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;
• — переадресовка энергии, т. е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;
• — самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки вместо их признания;
• — раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки па конкретном лице (формирование в организации «козла отпущения»);
• — проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);
• — уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (…попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать…).

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать каких-либо их проявлений в своей деятельности.