Организационное проектирование. 
Сервисная деятельность

Характер параграфа: апалитика_у постановка проблемы. Навигатор по параграфу:

Понятие «оргпроектировешие» — процесс оптимизации управленческих технологий

Сущность, обоснование актуальности оргпроектирования Организационно-управленческие условия эффективности предприятия Управленческий ресурс Параметры качественного управления Реинжиниринг управляющей подсистемы

Проблемы эффективного функционирования и развития любого предприятия в нашем обществе по-прежнему являются острыми и актуальными. Мы по-прежнему неоправданно расточительно расходуем природные, экономические, человеческие и временные ресурсы. Мы уверенно обосновываем причины неуспехов изношенностью технологической базы, устаревшими технологиями производства и ограниченными финансовыми ресурсами. Теперь в качестве всеобщей всероссийской беды рассматривается коррупция. Российские руководители, пытающиеся решить проблему низкой эффективности, низкой рентабель-ности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решений материальными и финансовыми технологиями. Вспомним, что эффективность любой социальноэкономической системы определяется совокупностью как материальных, финансово-экономических и производственных компонентов, так и правовых, нормативных, коммуникативных, организационно-управленческих условий. Мы пока еще не коснулись социальных аспектов обеспечения эффективности.

Итак, под организационно-управленческими условиями развития любого дела (любой социально-экономической системы) мы будем понимать совокупность методов, способов и технологий, обеспечивающих оптимальное функционирование и развитие предприятия. Управленческий ресурс, управленческие технологии будем рассматривать как новый вид ресурса. А организационное проектирование — как процесс оптимизации управленческих технологий.

Одним из пережитков советского периода является патримониальная бюрократия, носительница сразу двух зол. Первое зло заключается в том, что она кардинально зачеркнула даже то, что является объективным достоинством рациональной бюрократии: профессионализм, отсутствие личной заинтересованности и личной преданности вышестоящему управленцу и местной власти. Второе зло заключается в невозможности отказаться от таких привычных, но рутинных, дублирующих и подчас никак не влияющих на состояние и развитие общества управленческих процедур: учет, контроль, планирование, нормирование, координация, отчетность. Управление ради управления. Бюрократическое устройство аппаратов управления на всех уровнях превращается в тормоз развития. Если добавить к этому стоимость их содержания, увеличиваемую «откатами», то становится очевидным вывод о срочном реинжиниринге аппарата управления любого уровня.

Направления реинжиниринга:

• 1. Смена полярности в оценке роли и значимости управляющей и управляемой подсистем. Не основной объект управления обеспечивает безбедную и беспроблемную жизнь аппарату (менеджменту), а аппарат управления предназначен для обеспечения и решения насущных проблем предприятия.
• 2. Важнейшей задачей аппарата управления следует считать создание условий для реализации и развития трудового потенциала, вплоть до синергического эффекта самоуправления и саморазвития профессиональной команды предприятия.
• 3. Формализация и стандартизация управленческой деятельности, обеспечивающая ее экономичность, антикоррупционность и результативность.

Идеологической базой реинжиниринга управленческой деятельности является менеджмент качества. Некоторые российские теоретики трактуют эту идеологию как «качественное управление». В миру — системы менеджмента качества — СМК. Конечно, это отдельный большой разговор. Но сейчас мы просто по касательной вспомним азы системного подхода. Любая социальноэкономическая система не может развиваться стихийно, подобно природной системе, регулируемой лишь эволюционными законами естественного развития. Социально-экономическая система немыслима без управления ею. Не может она функционировать и тем более развиваться без адекватного управленческого воздействия. Адекватного. Чему адекватного? Надо думать адекватного уровню зрелости самой системы. Что же так изменилось в современном предприятии, что старые формы и методы управления должны быть упразднены? Период застоя и уравниловки сменился жестким внешним регулятором — рынком. А вместе с ним — законами выживаемости. Выживает сильный (конкурентоспособный). А процветает сильнейший. У него инновации и непрерывное совершенствование всех бизнес-процессов. Всех — это значит и управленческих процессов тоже.

Базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и задействовать имеющиеся резервы повышения качества и эффективности деловых процессов самой различной природы:

• • удовлетворение динамично меняющегося спроса на услуги;
• • соблюдение законодательных и нормативных параметров бизнеса;
• • удовлетворение самых смелых трудовых, профессиональных и социальных амбиций персонала;
• • следование темпам технологического и научно-технического прогресса в прямых и смежных областях;
• • оптимизация всех видов используемых ресурсов: материальных, информационных, временных, энергетических, организационных и т. д.

Вот далеко не полный перечень параметров «качественного» управления.

Требования основных условий и бизнес-процессов — «базиса» диктуют поведение управленцев — «надстройки». Идеология управления качеством предусматривает фокусирование на качестве всех функций и процессов, что обеспечивает «двойной» эффект: повышать удовлетворенность клиента и тем самым увеличивать объемы продаж услуг, но и повышать внутренние показатели: производительность труда, экономное и целевое использование ресурсов, отсутствие брака и сбоев. Вот такая парадоксальная для типичного менеджмента ситуация: отказ от «фокусирования» на немедленных промежуточных результатах в итоге создает возможность получения высоких стратегических показателей. При этом прозрачными становятся первопричины низкой производительности, сбоев, дефектов, избыточных затрат.

Проблема постановки оптимальной управленческой подсистемы на предприятии осложняется разнобоем в трактовках структуры, методов, функций менеджмента. В курсах разных дисциплин можно получить весьма противоречивую информацию. В результате студенты усваивают ложные представления о возможностях эклектического подхода к организации деятельности: выберем из широкого «меню» ингредиентов в соответствии с личным вкусом руководителя и финансовыми возможностями учредителя. Развитию такого ложного понимания способствуют и многочисленные консультанты, предлагающие «не задорого» внедрить новейший новомодный управленческий инструмент в существующую организационную систему. Не случайно «захлебываются» на старте столь необходимые сегодня проекты автоматизации управленческой деятельности, проекты внедрения систем менеджмента качества.

Любое жизнеспособное предприятие — социально-экономическая система. В ней все взаимообусловлено: процессы, структура, элементы, взаимосвязи, входы и выходы. Ни один значимый компонент не может быть изменен без необходимости адекватных изменений в других компонентах.

А тут еще «серые» консалтинговые фирмы — «зазывалы» звенят монистами: «командная работа», «ситуационный центр управления» «корпоративная стратегия», «тим-билдинг», «супермотивации», «информационные ресурсы и технологии», «ребрендинг», «центр оценки персонала», «стратегия безубыточности», «управление знаниями». И ведь полезные вещи подчас рекламируют, да плохо стыкуются они с устойчивыми традициями и повседневными реалиями корпоративной бюрократии, замороченной лишь увеличением прибыли работодателя.

Организационное проектирование позволяет оценить потенциал новых методов и технологий управления в условиях целостной социальноэкономической системы с широкими возможностями и богатым стратегическим выбором. Речь пойдет о моделировании «идеального» менеджмента предприятия: организационная структура; оптимизация всех системных компонентов; набор необходимых и достаточных подсистем; взаимосвязи между ними; бизнес-процессы, ориентированные на критериально обоснованную цель; права и ответственность, уровни принятия решений и их децентрализация; самоуправление подсистем.

Завершаем параграф следующим. Пора засучить рукава и выполнить следующие действия:

Шаг 1. Выбрать оптимальную организационно-функциональную структуру. Отдать предпочтение проектной.

Шаг 2. Выстроить бизнес-процессы под глобальную цель = Стратегическое управление.

Шаг 3. Создать идеальную управляющую подсистему предприятием.

Шаг 4. Снабдить ее необходимым инструментом «Документная коммуникационная система» (непременно автоматизированная).