Разработка системы формирования структуры портфеля проектов на примере компании LightSoft Research

Разработка модели изменения структуры портфеля проектов

Успешность компании зависит от многих факторов, один из которых — структура портфеля проектов, которая должна изменяться в зависимости от целей компании, а следовательно и от ее стратегии. При движении организации по кривой жизненного цикла, стратегия претерпевает постоянные изменения, которым должен соответствовать и портфель проектов постоянно трансформируясь. Управление портфелем проектов — это итерационный процесс, суть которого в выравнивании стратегических целей компании и портфеля проектов.

Для того, чтобы трансформировать портфель проектов, требуется провести всестороннюю диагностику организации направленную на определение существующего этапа жизненного цикла организации, структуры портфеля проектов. После диагностики менеджерам следует изменить структуру портфеля проектов, которая будет соответствовать существующей стратегии, а следовательно и целям организации.

Определение существующего этапа жизненного цикла организации Первое, с чего должны начинаться изменения в структуре портфеля проектов — это определение существующего состояния организации, в частности этапа жизненного цикла. Как было описано в первой главе, для оценки стадии жизненного цикла требуется оценить:

• 1. Стиль лидерства
• 2. Цели организации
• 3. Денежные потоки по видам деятельности
• 4. Генерация денежного потока

Рисунок 7. Процесс изменения структуры портфеля проектов в компании в соответствии со стадией ЖЦО Один из возможных методов оценки стиля лидерства и целей менеджмента компании — это анкетирование генерального директора и менеджеров подразделений с помощью анкеты, разработанной в данной работе, которая позволяет оценить компанию со всех трех сторон. (приложение 1). После анкетирования, данные интерпретируются на основе методологии И. Адизеса и методологии, разработанной во второй главе, данной работы. Денежные потоки определяются на основе финансовой отчетности. В результате, мы определяем место компании на кривой жизненного цикла.

Определение существующей структуры портфеля проектов Данный процесс состоит из четырех этапов:

• 1. Формирование реестра проектов — на данном этапе требуется сформировать список всех проектов, которые инициированы в компании.
• 2. Классификация проектов по типам:

а. Проекты, направленные на улучшение основного продукта компании б. Проекты, направленные на выход на смежные рынки либо на смежные проекты на существующем рынке в. Проекты, направленные на выход на новые рынки г. Проекты, направленные на улучшение поддерживающих департаментов / оптимизацию бизнес-процессов.

• 3. Оценка структуры распределения ресурсов по проектам в денежном эквиваленте — на данном этапе следует рассчитать, какие ресурсы выделяются на каждый проект в портфеле.
• 4. Оценка структуры портфеля проектов на основе распределения ресурсов по типам проектов — на данном этапе следует рассчитать, какая доля ресурсов распределяется на каждый тип проектов в процентном соотношении.
• 5. Оценка методов формирования портфеля и подпортфелей проектов — на данном этапе определяются методы и инструменты, которые менеджмент компании применяет при отборе проектов.

В результате мы получаем понимание, того, на что фокусируется организация при формировании портфеля проектов, как распределяет ресурсы между ними. Основываясь на распределении ресурсов мы можем определить, соответствует ли структура портфеля проектов стратегии организации, стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

Сравнение существующей структуры портфеля проектов с лучшими практиками После того, как проведен анализ компании, следует оценить насколько структура портфеля проектов соответствует лучшим практикам в данной отрасли. Если есть существенные отклонения, то следует выработать план, направленный на изменения структуры портфеля проектов перераспределив ресурсы, инициировав новые проекты, закрыв существующие непрофильные проекты.

Внедрение данной модели в бизнес-процессы организации.

Для использования данной модели в компании, менеджменту следует выстроить дополнительные процессы, связанные с постоянной оценкой и пересмотром портфеля проектов.

В зависимости от размера организации за формирование и изменения портфеля проектов может отвечать, как генеральный директор, так и глава проектного офиса.

На наш взгляд, изменение структуры и оценка портфеля должны проводиться дважды в год, где менеджмент компании принимает решение о изменении структуры портфеля проектов, а также методов формирования подпортфелей. Каждый раз, при аудите портфеля проектов и стадии жизненного цикла компании, определяется, какая доля ресурсов выделяется на каждый из пяти типов проектов, после этого формируется пул на основе различных методов формирования портфеля и подпортфелей проектов, описанных в первой главе.