Формирование резерва кадров

Резерв кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работника. Это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Для формирования резерва кадров можно использовать следующие данные.

• * Отбор кадров. Результатом его является список действующих специалистов, которыми вы предполагаете заменить будущие вакантные должности, как по вертикальной, так и по горизонтальной линии. Например, вы планируете, что три педагога, имеющие сегодня вторую квалификационную категорию, имеют все шансы получить высшую через несколько лет. Сформируйте из них резерв и в последующие годы проводите с ними определенную работу, чтобы эти люди достигли соответственных профессиональных успехов в горизонтальной карьере. Аналогично подготовьте список претендентов на перемещение по вертикальной карьере, даже если в вашей школе не предвидится смены руководящих кадров; пусть эти люди развивают свои способности, находясь в резерве. В этом случае они будут подготовлены к работе как в вашем учреждении, так и к тому, чтобы занять руководящую должность в другой организации.
• * Модели рабочих мест включают списки тех требований к кандидату, которые вы считаете нужными определить в зависимости от резервного места. Например, для занятия должности завуча в вашей школе нужен педагоге квалификацией учителя математики, поэтому пока срок смены кадров не наступил, подготовьте кандидатуры тех математиков, которых вы занесете в резерв. В этом случае педагоги других специализаций не будут иметь возможности карьерного роста в вашей школе, они не смогут рассчитывать на повышение и воспользуются шансом перейти в другое учреждение или смирятся с горизонтальной карьерой педагога на многие годы. Так вы избежите скрытых конфликтов в коллективе.
• * Результаты аттестации кадров необходимы для составления определенного резюме кандидата, они отражают портфолио достижений, как на замещение вакантных должностей, так и на получение определенных наград и званий.
• * Личные дела сотрудников. В них должны входить кроме стандартного набора те документы, которые подтверждают личные и профессиональные достижения работника, а также достижения членов его семьи. При оценке резерва такая полная информация о претенденте поможет сэкономить вам время на собеседование. Однако не стоит личное дело специалиста превращать в досье, куда вы накапливаете компромат в виде докладных, объяснительных и других аналогичных документов.
• * Штатное расписание организации нужно для того, чтобы определиться с набором вакантных должностей. Сегодня все активнее в штатное расписание вносятся должности для работника с определенным набором профессиональных качеств. Например, появление в коллективе педагога со степенью кандидата наук вскоре может привести к появлению должности заместителя директора по науке.
• * Планы служебной карьеры — это информация по результатам социологического опроса коллектива о планах продвижения сотрудников в горизонтальной или вертикальной карьере. Всегда лучше опираться на человека, мотивированного на карьерный рост.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений и увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба школы разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3−5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки для изучения передового опыта в других образовательных учреждениях. Предусматриваются стажировки на разных должностях, и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т. п. В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2−3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает произошедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил определенный профессиональный потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• * соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• * опыт практической работы с людьми;
• * организаторские способности;
• * личностные качества;
• * состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в других должностях.

В процессе планирования кадрового резерва руководителю образовательного учреждения необходимо учитывать определенный потенциал будущих специалистов в новой должности. Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как существующее, так и потенциальное, а «резерв» — только потенциальное, неиспользованное.

Для рассмотрения понятия «трудовой потенциал» работника (личности) обратимся к определению рабочей силы — это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя психофизический, квалификационный, личностный потенциалы.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры самих руководителей. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в группу резерва, но само участие в программе является добровольным делом.

Резерв комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает: персонал образовательный резерв собеседование.

• * ежегодный отбор и оценку деятельности;
• * ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в резерв, каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный вызов его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;
• * отсев участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника, оценив предложения, внесенные работником. Изменения рекомендуется вводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

• * выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• * подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;
• * обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения на ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные образовательные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это неудивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную экономию времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и высокими требованиями к педагогическим и руководящим кадрам образовательных учреждений.

Руководству школы необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого руководитель организации должен тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.