Модели организационной культуры

В настоящее время разработано более ста моделей организационной культуры, делающих акценты на ее различных проявлениях. Большинство моделей служит основой для определенных методов исследования. К наиболее известным моделям относят следующие.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры деловой американской организации.

Свое исследование автор построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры.

Таблица 4.1

Переменные организационной культуры (по У. Оучи).

Окончание табл. 4.1

Модель В. Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов. При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

К этим процессам Сате относит:

• 1. Кооперацию. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.
• 2. Принятие решений. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным, но может произойти и потеря творческого потенциала.
• 3. Контроль. Процесс контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив и их проведения сверху вниз. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
• 4. Коммуникацию. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются «без слов» при полном взаимопонимании. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
• 5. Приверженность (лояльность) сотрудников. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
• 6. Интерпретацию. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
• 7. Обоснование поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Большой популярностью во всем мире пользуется основанный на пяти переменных подход, разработанный голландским исследователем Г. Хофстеде.

Таблица 4.2

Переменные организационной культуры Г. Хофстеде.

Существуют и другие модели культуры. Например, модель, предложенная Ю. Д. Красовским (табл. 4.3). Он выделил 4 типа культуры, которые можно рассматривать как фазы или этапы изменения предприятия, постепенного обращения его руководства и сотрудников к клиенту.

Таблица 4.3

Особенности культуры российских предприятий (по Ю.Д. Красовскому).

Окончание табл. 4.3

В современном мире выделяют следующие методы развития и поддержания организационной культуры^[1]:

• • Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
• • Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию у организации есть альтернативы: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
• • Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным и через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
• • Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
• • Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
• • Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Практическое занятие

Диагностика организационной культуры Для изменений культуры важно правильно определить ее особенности. Это можно сделать на основе ряда методик, приведенных здесь и в разделе, посвященном особенностям культуры международных организаций.

Тест Бориса Жалило Управляем ли мы корпоративной культурой?

Инструкция. Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из вопросов.

В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы.

Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы.

Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет».

• 1. Можете ли вы перечислить все элементы, входящие в понятие «корпоративная культура», и объяснить причину, по которой для вас и вашей компании важно ими управлять? (Да/Нет)
• 2. Имеете ли вы четкое представление (исходя из стратегии, видения, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы важны для вас в вашем персонале? (Да/Нет)
• 3. Если вы ответили «да» на второй вопрос, оценивали ли вы реальную картину — каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения персонала вашей компании? (Да/Нет)
• 4. Какие ценности и нормы поведения поощряются в вашей компании с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (Да/Нет)
• 5. Есть ли у вас четкое видение желаемой корпоративной культуры компании и план действий по ее формированию/изменению? (Да/Нет)
• 6. Учитываются ли возможные негативные последствия для корпоративной культуры при изменении систем отбора, обучения, продвижения, стимулирования кадров, системы оценки исполнения и контроля, а также информационных систем? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий? (Да/Нет)
• 7. Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное» поведение, принесшее важные результаты для компании и самого героя легенды? (Да/Нет)
• 8. Является ли руководитель живым примером «правильного» поведения для сотрудников? (Да/Нет)
• 9. Объясняются ли новым сотрудникам во время программы адаптации/ориентации нормы поведения в компании? (Да/Нет)
• 10. Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения? (Да/Нет)

Обработка результатов

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет».

Если у вас получилось:

• 9−10 ответов «нет»: ничего страшного, как правило, отечественные компании не уделяют внимания корпоративной культуре;
• 2−7 ответов «да»: вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия;
• 8—9 ответов «да»: скорее всего, следует еще раз честно ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый ответ;

более 10 ответов «да»: либо в компании с корпоративной культурой все обстоит хорошо и вы в совершенстве освоили невидимые рычаги управления персоналом, либо…

Тест И. Д. Ладанова Уровень организационной культуры.

Инструкция. Ниже представлена серия утверждений, описывающих организационную культуру предприятия.

Необходимо по 10-балльной системе оценить, насколько данные утверждения соответствуют деятельности вашего предприятия.

Обработка результатов:

• 1. Подсчитайте общий балл.
• 2. Подсчитайте средний балл для каждого фактора: работа — пункты 1, 5, 9, 13, 17, 21,25 (всего 7 вопросов); коммуникации — пункты 2, 6, 10, 14, 18, 28 (всего 6 вопросов); управление — пункты 3,7,11,15,19,23,26,28 (всего 8 вопросов); мотивация и мораль —4,8,12,16,20,24,27,29 (всего 8 вопросов).

Интерпретация Индекс организационной культуры определяется по общей сумме баллов при суммировании значений всех факторов:

• 261—290 — развитая позитивная организационная культура; 175—260 — в целом позитивная культура, но необходимо обдумать планы совершенствования, развития;
• 115—174 — средняя культура, где есть и позитив, и негатив, необходима работа по совершенствованию;

менее 115 баллов — сложная, негативная, возможно, патологичная культура.

Уровень значения по факторам:

• 10—9 — отлично;
• 8−6 — хорошо;
• 5−4 — не очень хорошо;
• 3−1 — плохо.

Определение типа организационной культуры.

Инструкция. В опроснике предложены десять суждений, касающихся разных сторон работы организации. По каждому суждению предлагается четыре варианта ответа (А, Б, В или Г). Подчеркните тот вариант ответа, который соответствует вашему мнению больше всего.

1. Основное дело руководства — это…

A. Организация производства и поиск рынков сбыта.

Б. Направлять работу и повышать эффективность.

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений.

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми.

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные.

Б. Редкие, в письменной форме.

B. Личные.

Г. Частые и неформальные.

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах.

Б. Достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем.

B. Показателях сбыта продукции.

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях. Б. Надежде на повышение.

В. Личных оценках.

Г. Повышении статуса.

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная.

Б. Централизованная, функциональная.

B. Децентрализованная и линейно-штабная.

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему.

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления.

Б. Рациональность и поддержание порядка.

B. Зашита интересов членов организации.

Г. Достижение целей подразделения.

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении. Б. Получать удовлетворение от работы.

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело.

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности.

Б. Сотрудничестве.

B. Конкуренции.

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона.

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях.

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок.

B. Должностной позиции.

Г. Способности и желании помогать другим людям.

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать.

Б. Следование правилам и процедурам.

B. Помощь другим людям.

Г. Вклад в достижение целей организации.

Обработка результатов:

• 1. Выбор по каждому суждению следует отметить в бланке ответов.
• 2. Затем по каждой колонке следует подсчитать число полученных баллов.

Оценка мощности организационной культуры (Р.Ф. Дафт, 2001).

Инструкция: выразите степень согласия с утверждением по шкале: не согласен—согласен.

1 2 3 4 5.

Окончание табл.

Обработка и интерпретация.

В опросном листе необходимо указать, насколько вы согласны с утверждением. Далее следует подсчитать сумму баллов. Если сумма равна 52 баллам и выше, то можно сделать вывод, что в вашей организации существует мощная организационная культура. Если оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, то компания характеризуется умеренно сильной культурой. Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Организационный климат Важной частью организационной культуры является организационный климат.

Организационный климат — особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• • отношение сотрудников друг к другу;
• • отношение к организационным требованиям, как формальным —дисциплинарный климат, так и неформальным — моральный климат;
• • отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность ит. п.);
• • отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т. п.).

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп (подразделений), особенностей отношения групп друг к другу Принято выделять два уровня организационного климата:

• 1. Статический — относительно постоянный — формируется на основе устойчивых взаимоотношений членов коллектива, их интереса к работе, коллегам по труду, отношения к руководству и т. д. Представляет собой устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация подразделение. Сформировать такой климат довольно сложно, но поддерживать относительно легко. Обычно поддержание климата осуществляется через саморегуляцию группы.
• 2. Динамический — меняющийся, колеблющийся — определяется как психологическая атмосфера. Характеризуется быстрыми изменениями во времени, влиянием на настроение и работоспособность личности и группы в течение дня, высокой зависимостью от различных внешних и внутренних факторов, малой осознанностью членами группы и, отсюда, сложностью регулирования. Появление новых устойчивых тенденций в атмосфере (например, преобладание одного и того же настроения) приводит к изменениям и в климате.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным. Под благоприятным климатом понимается такое состояние дел и отношений в коллективе, при котором:

• • ценности каждого члена коллектива находятся в согласии с общими ценностями и отвечают ценностям и целям организации;
• • в межличностных взаимоотношениях развито взаимопонимание и уважение друг к другу;
• • идет свободный обмен информацией по значимым для людей вопросам;
• • присутствуют взаимопомощь, доброжелательный взаимный контроль и доверие друг другу.

К неблагоприятным относят как климат, где развиты интриги, взаимное неуважение, «торговля» информацией, так и отношения равнодушия, безразличия друг к другу. Особой формой неблагоприятного климата является взаимопотакание и укрывательство, когда члены коллектива реализуют цели и ценности, несовместимые с целями и ценностями организационной культуры, паразитируют на организации.

Задание

Охарактеризуйте климат вашей группы и вуза в целом. Для характеристики разработайте небольшую анкету, как образец можете использовать параметры приведенного опросника. Желательно вспомнить также двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга.

Практическое занятие

Определение состояние климата в фирме.

Инструкция,^го исследование проводится, чтобы вы могли анонимно высказать свое мнение о климате в нашей фирме, а мы постараемся его улучшить на основе вашей информации.

Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кружком.

1. Насколько вы довольны вашей работой в целом?

Совсем нет В восторге.

123 456 789 10.

Комментарии_.

2. Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей фирме?

Она ужасна Она прекрасна.

123 456 789 10.

Комментарии_.

3. Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам?

Хуже всех Лучше всех.

123 456 789 10.

Комментарии_.

4. Как вам нравится система оценки вашей работы?

Она ужасна Она прекрасна.

123 456 789 10.

Комментарии_.

5. Какое настроение в вашем подразделении?

Ужасное Прекрасное.

123 456 789 10.

Комментарии_.

6. Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?

Совсем нет В восторге.

123 456 789 10.

Комментарии_.

7. Насколько эффективен начальник вашего подразделения?

Очень Совсем нет.

123 456 789 10.

Комментарии_.

8. Насколько эффективен начальник вашего начальника?

Очень Совсем нет.

123 456 789 10.

Комментарии_.

9. Почему вы ходите на работу?

Вынужден Хочу.

123 456 789 10.

Комментарии_.

10. Как вам нравится наша фирма по сравнению с той, где вы работали раньше?

Хуже Также лучше.

123 456 789 10.

Комментарии_.

• 11. В каком отделе вы работаете? (Нс обязательно.)_
• 12. Как долго работаете?_
• 13. Как вам нравится наша программа обучения сотрудников?

Очень Совсем нет.

123 456 789 10.

Комментарии_.

• 14. Что вам меньше всего нравится в вашей работе или/и в нашей фирме?
• 15. Что вам больше всего нравится в вашей работе или/и в нашей фирме?
• 16. Что бы вы изменили, будь вы хозяином? (Можете писать на обороте страницы.)

Контрольные вопросы к теме:

• 1. Какие существуют подходы к пониманию организационной культуры?
• 2. Какова роль культуры в деятельности предприятия?
• 3. В чем различия между уровнями культуры?
• 4. С какого уровня необходимо изучать культуру? А изменять? Почему?
• 5. Чем отличается сильная культура от слабой?
• 6. Какая из теорий культуры (Хофстеда, Оучи, Шейна и др.) кажется вам наиболее подходящей для российских предприятий? Почему?
• 7. Какими методами можно формировать и развивать культуру? Обоснуйте роль каждого метода.
• 8. Что такое патология организационной культуры? С чем она может быть связана?
• 9. Как связаны культура организации и организационный климат?
• 10. Каковы основные аспекты организационного климата?
• 11. Зачем руководителю данные о климате в организации?
• 12. Какими методами можно изучать культуру и климат организации?

Темы рефератов:

• 1. Организационная культура: основные подходы к изучению.
• 2. Роль культуры для эффективности организации.
• 3. Проблемы формирования и развития культуры российских предприятий.
• 4. Организационный климат как особый феномен.
• 5. Методы исследования климата и культуры в организации.
• 6. Формирование благоприятного климата предприятия.
• 7. Удовлетворенность трудом, климат, культура и мотивация: взаимосвязь явлений.
• 8. Дисциплинарные отношения на предприятии и их роль в развитии культуры.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2001.

Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М., 2010.

Дафт R Теория организации. М., 2006.

Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2009.

Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

Козлов В.В. Корпоративная культура. М., 2009.

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. М., 2008.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2008. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнесорганизацией. М., 2007.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2010.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2007. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2007.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2006. Шермеророн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2004.

Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005.

• [1] Виханскии О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. М., 1996.