Практические задания. 
Управление человеческими ресурсами. 
Часть 2

Задание 1. Проанализируйте кейс «Фабрика идей» и ответьте на следующие вопросы.

• • На кого направлена программа «Фабрика идей»?
• • Каким образом программа «Фабрика идей» способствует повышению вовлеченности персонала компании МТС?
• • Как вовлеченность персонала влияет на эффективность деятельности компании?
• • Может ли подобная программа рассматриваться в качестве элемента корпоративной культуры? Обоснуйте свой ответ.

Фабрика идей¹

Первая концепция «Фабрики идей» появилась в компании «Мобильные телесистемы» (МТС) еще в кризисном 2008 г., когда в большинстве организаций считали, что только сокращение затрат на персонал может поддержать бизнес на докризисном уровне. Именно тогда компания задумалась о механизме, способном при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников для сохранения своих лидирующих позиций, несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию в стране.

Концепция «Фабрики идей» была достаточно проста: любой работник может прислать свою идею на специальный электронный ящик; эту информацию просматривают и анализируют опытные эксперты, оценивая перспективы и экономический эффект от реализации инициативы в компании; самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

¹ Кейс составлен по: Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании? // E-xecutive. ru. URL: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1 591 192/.

Основные этапы сбора и обработки предложений в «Фабрике идей».

Для стимулирования авторов лучших идей МТС использует как материальное, так и нематериальное поощрение. Денежное вознаграждение выплачивается в виде премии, размер которой коррелирует с ожидаемым для компании экономическим эффектом от предложенной инициативы. В качестве нематериального поощрения реализуется целый комплекс мероприятий. Одни из них направлены на создание соревновательной атмосферы — ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций». Другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе — вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке, размещение фото лучших новаторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», публикация интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в отчеты для топ-менеджмента.

Компании удалось превратить простую копилку идей в важный инструмент мотивационной работы с персоналом. Самым главным элементом нематериального стимулирования стало прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьеру сотрудников — новаторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по карьерной лестнице. На большинство управленческих позиций в МТС объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние соискатели. Но даже сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» положительно влияет на оценку кандидата в менеджеры.

Компания до сих пор успешно применяет начальную концепцию проекта. Однако в прошлом году «Фабрика» подверглась технологической модернизации путем внедрения единой автоматизированной системы обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идей, устранило вероятность «дублей» уже на этапе подачи заявок, предоставило возможность голосования и обсуждения инициатив в режиме онлайн, а также упростило построение рейтинга уже реализованных в компании идей.

Одним из последних изменений в рамках «Фабрики» стало внедрение системы inhouse-разработок, направленной на стимулирование IT-специалистов предлагать свои разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего своим непосредственным работодателям, а не вендорам (поставщикам) или другим компаниям. Система предоставляет сотрудникам, отлично разбирающимся в бизнес-процессах МТС, выгодные условия для создания новых продуктов, сервисов и программного обеспечения, изначально ориентированных на внедрение в компанию МТС. В рамках этой inhouse-модели авторы лучших идей получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а работодатель — патент на разработки и возможность их первоочередной реализации.

За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 тыс. решений, 900 из которых уже реализованы в компании. Прямой доказанный экономический эффект для корпорации составил более 37 млн долл., не считая косвенного влияния — привлечения и удержания лучших кадров на рынке. Наибольшее позитивное влияние на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионах.

«Фабрика идей» повлияла не только на бизнес компании, но и на персонал. За последние два года в МТС ощутимо выросли показатели вовлеченности сотрудников в дела компании. Благодаря участию в разработке идей, сотрудники стали воспринимать планы развития корпорации как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач.

Основные принципы работы с идеями Задание 2. Проанализируйте кейс «Геймификация как технология повышения лояльности» и ответьте на следующие вопросы.

• • Каким образом технология геймификации может использоваться для повышения эффективности работы организации?
• • Как с помощью подобных методик повысить вовлеченность персонала?
• • Можете ли вы указать негативные последствия использования геймификации в организации?
• • Можете ли вы оценить эффективность внедрения социально-мотивационной сети «Пряники» в указанной компании?

Геймификация как технология повышения лояльности^[1]

Геймификация — это использование игровых практик в неигровых процессах. В геймификации сочетаются элементы игровых «механик», программ лояльности и поведенческой экономики.

Один из примеров внедрения технологии геймификации — работа HR-отдела в белорусской компании «Альторос». Последние четыре года в коллективе регулярно выбирали лучших сотрудников: руководители голосовали за номинантов, которых выдвинули линейные менеджеры. Но с ростом компании этот подход исчерпал себя, и пришлось искать ему альтернативу. Кроме этого, стали очевидны области работы, где были необходимы улучшения: это обратная связь от коллег и местных руководителей, внутренние виртуальные коммуникации (рабочая почта, внутренний портал, блог, форум и даже внешние социальные сети).

В связи с этим геймификация стала осуществляться в социально-мотивационной сети «Пряники». В системе заводятся аккаунты на всех сотрудников, поэтому каждый из них потенциально может воспользоваться ее «плюшками» и возможностями. На практике платформой пользуются до 80% сотрудников, насильно никого туда не загоняют. Основой системы является внутренняя виртуальная валюта — «пряник». Каждый сотрудник еженедельно на свой счет получает определенное количество таких «пряников» за свою работу. «Пряники» можно также получить от руководителя за выполнение какой-то задачи, напрямую не связанной с работой. «Пряниками» сотрудник может поблагодарить любого из коллег за помощь, хорошо выполненную работу и т. д. Виртуальную валюту, полученную в знак благодарности, можно потратить в интернет-магазине на небольшие подарки для себя.

Игра имеет и более серьезное продолжение. На критериях, в соответствии с которыми раздаются «пряники», основываются рейтинги сотрудников и процедуры оценки. В результате игры возникает коллективная оценка компетенций сотрудника и его личностных качеств. При этом критерии оценки формируются на основе ценностей, которые важны для руководства компании. Геймификация также дала возможность поощрять активность сотрудников, не связанную с выполнением рабочих задач, например подготовку внутреннего тренинга или доклада на конференции, публикации во внешнем корпоративном блоге, волонтерство и пр.

• [1] Кейс составлен по: Рыбик К. Новые игры для взрослых людей // Библиотека лояльности Loyalty Marketing.™. URL: http://loyaltymarketing.ru/articles/2014/01/06/новые-игры-для-взрослых-людей.