Практикум. 
Стратегический менеджмент

Вопросы и задания для обсуждения.

• 1. Опишите пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции в конкурентной борьбе в этой отрасли.
• 2. Каковы главные факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов?
• 3. Какие факторы следует учитывать при выявлении приоритетных конкурентов?
• 4. Почему концепция стратегических групп является полезной при решении задач повышения конкурентоспособности?
• 5. Какие направления изучения конкурентной борьбы вы знаете?
• 6. Соревнование на хлебном рынке преимущественно носит региональный, а не национальный характер. Чем вы объясните данное явление? Если бы вы были начальником маркетинговой службы на хлебозаводе, что бы вы сделали, чтобы вашу марку признали в соседних регионах? Для каких видов продуктов? Можно ли ее сделать известной по всей стране?
• 7. Статья в одном из деловых изданий имела название «Забудем удовлетворение потребителей — главное перехитрить конкурентов». Обсудите ценность данного совета.
• 8. Обсудите различие конкуренции на внешнем и внутреннем рынках легковых автомобилей. Перечислите ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе в обоих случаях.
• 9. Какие методы могут использоваться при исследовании конкурентоспособности продуктов?
• 10. Предположим, что вы являетесь одним из руководителей предприятия, выпускающего дезинфицирующие и моющие средства. Показатель вашей рыночной доли равен 60%, которых никогда не достигала ни одна из конкурирующих компаний. Какой стратегии в конкурентной борьбе вы будете придерживаться?
• 11. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:
  • а) крупные капиталовложения;
  • б) низкая стоимость производства;
  • в) патенты;
  • г) высокая квалификация персонала.
• 12. Приведите примеры производств, где не действует кривая накопленного опыта.
• 13. Всегда ли надо изучать конкурентов?
• 14. Дайте понятие стратегической группы конкурентов.
• 15. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском

рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

• а) кондитерские изделия;
• б) прохладительные напитки;
• в) легковые автомобили;
• г) косметические товары;
• д) мебель.

Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.

Практическое задание Оценка конкурентоспособности смартфонов.

1. Конкретизируйте перечень показателей и атрибутов конкурентоспособности в таблице, приведенной ниже. Через Интернет или используя другие источники информации, соберите данные, необходимые для оценки конкурентоспособности смартфонов, производимых наиболее известными конкурирующими компаниями. Заполните с помощью полученных данных приведенную ниже таблицу и оцените конкурентоспособность отдельных марок смартфонов и конкурентоспособность (эффективность) маркетинговой деятельности компаний — производителей выбранных смартфонов. При заполнении таблицы, если для отдельных показателей не существуют содержательные количественные оценки, используйте балльные оценки. Обсудите полученные результаты.^[1]

Деловые ситуации^[2]

1. Конкуренция.

Компания по производству моющих средств, оперирующая на местных рынках пригородных районов, сталкивается с растущей конкуренцией от продуктов известных брендов. Руководство решило сосредоточиться на контроле за расходами прежде всего производственных и маркетинговых процессов, а также провести переговоры с поставщиками о снижении стоимости поставок. Но существовали пределы сокращения расходов на производственные и маркетинговые процессы. Поставщики тоже в нужной мере не откликнулись на призыв к снижению цеп поставок. Спустя год продажи начали быстро снижаться. Что еще можно сделать руководству перед угрозой растущей конкуренции?

2. Конкуренция на глобальном рынке.

Рост расходов и распространение по всему миру общих вкусов на дизайн автомобилей побудили отраслевых гигантов использовать глобальный масштабный экономический эффект. Но такие компании-конкуренты, как Ford и Honda, подошли к задаче очень по-разному.

Ford является одной из первых мировых транснациональных корпораций. Первое зарубежное производство было создано в Канаде в 1904 г. — всего через год после создания американской материнской компании. В течение многих лет Ford действует на региональной основе. Подразделения компании, оперирующие в отдельных странах или районах, имели большую степень автономии от штаб-квартиры, расположенной в США. Это означало, что продукты резко отличались в зависимости от точки зрения руководителей на местные региональные требования. Компания создавала различные модели автомобилей в Великобритании и Германии вплоть до конца 1960;х гг.

Honda, напротив, является гораздо более молодой компанией, которая быстро выросла из бизнеса мотоциклов в 1950;х гг. В отличие от компании Ford компания Honda при выходе на зарубежные рынки придерживалась более жесткой политики. Вплоть до 1980;х гг. транспортные средства были разработаны, спроектированы и построены в Японии для продажи по всему миру. Однако Honda, как правило, была более гибкой, чем Ford, в разработке новых продуктов. Вместо того чтобы иметь структуру, основанную па независимых функциональных подразделениях, например, производящих кузова или двигатели, все японские производители автомобилей предпочитали привилегированные мультидисциплинарные команды, что позволило осуществлять разработку автомобилей одновременно без передачи части работ в другие подразделения. Это также позволило значительно быстрее проводить изменения.

В 1990;е гг. обе компании начали вносить изменения в свои организационные структуры на основе воспринимаемых сильных сторон других компаний. В компании Ford недавно назначенный председатель правления Алекс Тротман отменил сложившуюся в компании практику, чтобы создать новую организационную структуру. Программа реструктуризации компании Ford 2000 г. отменила старые функциональные подразделения и их заменили мультидисциплинарными командами по разработке продуктов.

Команды были основаны на пяти (теперь трех) автомобильных центрах, отвечающих за различные виды транспортных средств. Например, автомобилями малых и средних размеров занимается европейская команда в Великобритании и Германии. Команды разработчиков составляют сотрудники из разных сфер деятельности. Каждый несет ответственность за одну область процесса разработки — техническую, финансовую или маркетинговую.

Honda, напротив, в последние годы была децентрализована. В то время как автомобили практически имеют одинаковые имена во всем мире, имена становились все менее стандартизированными. Глобальная стратегия с местным руководством — это ключевое направление. В конце концов в компании ожидают, что в ее структуре будут отражены четыре региона — Япония, США, Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион. Последний регион становится все более самодостаточным.

Две причины объясняют новый подход компании Honda. Перенос в последнее десятилетие производства за рубеж позволил компании более приспособиться к региональным вкусам. 2,1 млн автомобилей марки Honda, проданных по всему миру в 2001 г., были произведены в США. Еще 104 тыс. автомобилей было произведено в Великобритании. Ни один другой производитель не имеет такой высокой доли иностранного производства.

Инженеры компании Honda считают также, что теперь они смогут разработать основные инженерные узлы, которые являются достаточно общими, чтобы позволить значительную экономию от масштаба выпуска, но в то же время достаточно гибкими, чтобы быть измененными в соответствии с региональными требованиями. Например, Accord в СШАдлиннее и шире, чем вяпонской версии. Европейская модель может иметь такие же размеры, как японская модель, но имеет различные стили и блок подвески. Как Ford, так и Honda считают, что их новые структуры представляют собой правильный ответ на требования мирового рынка. Многое из того, что они сделали, является похожим, однако интригует то, что осталось также много различий.

Вопросы для анализа ситуации.

• 1. Как Ford и Honda для укрепления своих конкурентных позиций используют глобальный масштабный экономический эффект?
• 2. Какие организационные решения использовали данные компании при выходе на зарубежные рынки?
• 3. Какие организационные решения компаний в большей степени способствовали повышению их конкурентоспособности на глобальном рынке?

• [1] Выберите из заполненной таблицы пять, на ваш взгляд, наиболее важных показателей конкурентоспособности и для рассматриваемых смартфонов постройтемногоугольник конкурентоспособности.
• [2] Разработаны на основе работ [15; 1б|.