Школы стратегического менеджмента

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Школы стратегического менеджмента (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В стратегическом управлении существуют различные теории — шкалы стратегического менеджмента, которые строятся на общих базисных принципах, но по-разному расставляют акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Наибалее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 9.2).

Таблица 9.2.

Школы стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел).

№.	Название школы.	Процесс формирования стратегии.
	Дизайна.	Осмысление.
	Планирования.	Формальный.
	11о'интонирования.	Аналитический.
	Предпринимательства.	Предвидение.
	Когнитивная.	Ментальный.
	Обучения.	Развивающийся.
	Власти.	Ведения переговоров.
	Организационной культуры.	Коллективный процесс.
	Внешней среды.	Реактивный.
	Конфигурации.	Трансформации.

Эти школы, в свою очередь, можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы (1960;е гг.) определяют стратегию как процесс неформального дизайна, т. е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа (1970;е гг.) рассматривает стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980;е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегии. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они делают попытку' рассматривать стратегию как результат предвидения будущего. Таким образом, стратегия связывается с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и с этих позиций проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс се выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Сущность стратегического менеджмента представляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются, прежде всего, изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направлений развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке.

Стратегический менеджмент — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1. Контроль за исполнением, при котором реакция организации на изменения возникает после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это становится неприемлемым.
2. Экстраполяция (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций.
3. Предвидение изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.
4. Гибкие экстренные решения (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся в условиях существенной нестабильности внешней среды, которая складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Наиболее типичные стили — приростный (инкременталистекий) и предпринимательский.

Приростный стиль характеризуется постановкой целей «от достигнутого», стратегия направлена на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить и минимизировать их. При приростном поведении активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются, но своим характеристикам. Например, организация, демонстрирующая приростное поведение, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса, экономия считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по иному: цель — оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвосхищения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления: организация в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая сложная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление шли ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Функциональная зона организации — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию —стратегию отдельного подразделения организации (СХП); функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Для стратегического менеджмента характерны следующие черты:

• реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды;
• отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска;
• придание большего значения информации — ее добыванию, переработке и реализации;

• координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений;
• непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке;
• тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией.

Содержанием стратегических решений могут быть.

1. Инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. Д.
2. Создание качественно новых товаров и услуг.
3. Завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. Д.
4. Капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия.
5. Крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера.
6. Коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация).

Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре этапа:

• целеполагание,
• стратегический анализ,
• разработка стратегии,
• реализация стратегии.

Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования.

Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе — исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь — проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурентной борьбы.

Разработка стратегии. Данная фаза предусматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением.

Общие принципы разработки стратегии организации. Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

• основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
• описание организации — ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
• философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

• внутриорганизационная политика — основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
• связи с партнерами — ка п итал овл ожс н и я, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
• отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт процветающих организаций, например 1ВМ, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т. п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии отражают тику ее менеджмента.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегий:

• ориентированная на потребителей — максимальный учет интересов потребителей;
• менеджеристская — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
• ограничительная — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
• социально-ориентированная — стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• личностно-ориентированная — создание условий для наиболее полной реализации творческого потенциала и процветания всех членов организации.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел — не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

В зависимости от общей направленности различают стратегии стабильности, роста и обороны.

Стратегия стабильности применяется для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями при этом являются своевременное возвращение кредитов, профилактика банкротства, постоянные и высокие дивиденды акционеров, снижение риска проводимых операций.

Стратегия роста применяется для расширения производства, увеличения объема продаж, завоевания рынков сбыта. Приоритетными направлениями при этом будут мобилизация внутренних ресурсов и резервов мощностей, капитальное строительство, внешние займы, развитие производственных и рыночных структур, операции с повышенным риском.

Стратегия обороны применяется с целью сохранения организации, испытывающей серьезные финансовые и хозяйственные проблемы. Приоритетными направлениями при этом являются сворачивание малопродуктивных видов деятельности, расформирование неэффективных производственных, торговых и организационных структур, обновление руководства и менеджмента.

Возможна также и стратегическая направленность, представляющая сочетание в определенной пропорции элементов описанных видов стратегий.

При определении стратегических целей, а также выборе вила и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 9.3 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Таблица 9.3.

Методы и технологии стратегического менеджмента.

Вил работ (операций, действий).	Методы, подходы, технологии.
Ситуационный аиалит. Микроокружение организации: • экономика и политика • технология и экология • право • фоновый уровень (демография, национальная культура и т. д.)	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа • статистические методы
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • потребители • партнеры • конкуренты • посредники • общественность • поставщики	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке, престижа организации • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии • опенка состояния маркетинговой политики • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура	• сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения» • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, балльная опенка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ (организация - конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон.	• анализ SWOT • методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты»	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey и др.) • классификация продукции по П. Друкеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • ABC-анализ, анализ Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.	• причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы. • динамика окружения организации • динамика параметров рынка • динамика параметров организации	• сценарий развития • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических свя зей •операционные исследования, имитационные модели • метод Дельфи, мозговой штурм и др.

Вид работ (операций, действий).

Методы, подходы, технологии.

Планирование целей.

* миссия организации, ее идентификация, путь развития
* выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков)
* профилирование предложений
* целевые приоритет, целевые траектории
* масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)

• портфель заказов (план)
• SWOT (план)
• модели принятия решений, методы оценки вариантов
• операционные исследования, моделирование
• анализ риска
• методы творческою мышления при стоимостном анализе
• методы экспертных оценок

План стратегических операций.

• выделение стратегических предпринимательских подразделений
•типовая стратегия роста, конкурентная стратегия
• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности
• формулирование стратегических вариантов
• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков
• коррекция па основе обратной связи

• портфель заказов (план)
• SWOT (план)
• операционные исследования, моделирование
• методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей)
• методы сетевого анализа
• анализ риска
• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа
• методы экспертных оценок

Стратегическое управление в фирмач США стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 1960;х гг. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 1970;х гг. направленность стратегического управления изменилась, и в 1980;е гг. оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту сточки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями.

Основным звеном этой системы являются стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность рссурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании «Вестингауз-электрик» 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-свосму СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности издешй и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передастся в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; новые технологии; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития применяют более 20% американских компаний. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5—10 лет вперед.

Стратегическое управление в фирмах Японии возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу далгосрочного планирования.

Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

Базовые цели.

1. Объем продаж.
2. Темп роста (объема продаж или прибыли).
3. Прибыль: размер прибыли,

норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4. Доля на рынке.
5. Структура капитала.
6. Дивиденды.
7. Цена акции.
8. Компенсация работникам (заработная плата).
9. Уровень качества продукции.
10. Базовая политика роста.
11. Базовая политика устойчивости.
12. Базовая политика извлечения прибыли.
13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

Оперативные вопросы (цели в области производительности).

1. Задание по добавленной стоимости.
2. Задание по производительности труда.
3. Инвестиции на одного работающего.
4. Коэффициент оборачиваемости капитала.
5. Политика в области снижения издержек.

Новое в стратегии японских компаний характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» шли системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного алана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.
2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
3. Анализ сильных и слабых сторон компании.
4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
5. Проблемы и возможности компании.
6. Цели и стратегии компании в целом.
7. Вертикальная интеграция.
8. Разработка нового продукта.
9. Проектирование нового рынка.
10. Зарубежная деятельность.
11. Усиление рыночной конкурентоспособности.
12. План снижения издержек.
13. Информационная система.
14. Приобретения.
15. Исследования и разработки.
16. План производства.
17. Капитальные вложения.
18. Инвестиции в дочерние предприятия.
19. План материально-технического снабжения.
20. План по труду.
21. Обучение и развитие системы управления.
22. Социальное обеспечение занятых.
23. Отношение к отрасли.
24. Планирование или организация.
25. Выяаление возможных потерь и выгод.
26. Оценка финансовых потоков.
27. Оценка платежного баланса.
28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продуктрынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

• высокий технологический уровень;
• устойчивое финансовое положение;
• компетентность высшего руководства.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции — одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся. У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани». Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре — «Мицубиси», «Исикакасима Харима», «Хитати», «Сумитомо»). Ее стратегия предполагает:

1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — подгода),
2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компании — на 3 месяца);
3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;
4) правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов — выпускников университетов (до 1 /5 среднего управленческого звена).

Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный;
• развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;
• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;
• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста, но служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Контрольные вопр<�кы и задания

I .Что такое стратегический менеджмент?

2. Назовите основные школы стратегического менеджмента. В чем их различие?
3. В чем главное содержание стратегического менеджмента?
4.Охарактеризуйте подходы к стратегическому менеджменту.
5.Что является объектом стратегического менеджмента? Его продуктом? б. Что такое стратегия стабильности, роста и обороны?
7. Назовите четыре фазы стратегического менеджмента.
8. Разработайте стратегию роста аля своего предприятия, используя метод экстраполяции. Оцените ее преимущества и недостатки.
9. Выделите одно из СХП и одну из функциональных зон дзя своего предприятия. На основе разработанной стратегии предприятия сформулируйте стратегию для каждого из них.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой