Модели оп. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ- Кочеткова А.И.

Парадигмы ОП — общие подходы к ОП, основанные на определенном мировоззрении.

Баркер |31| высказал предположение о том, что:

• 1) парадигмы в значительной мере определяют восприятие людьми окружающего мира;
• 2) люди положительно относятся к текущим парадигмам и сопротивляются их изменениям;
• 3) большинство новых парадигм предлагают аутсайдеры (поскольку являются не бюрократическими, а органическими компаниями, нацеленными на творчество);
• 4) первые проповедники новых парадигм руководствуются не столько фактами, сколько верой;
• 5) новые парадигмы позволяют иначе взглянуть на мир и опробовать новые методы решения проблем;
• 6) представление новой парадигмы приводит к конфликтам между приверженцами старых и проповедниками новых взглядов, принятие которых в отдельных случаях заканчивается социальными взрывами.

Баркер отмечает, что неудача в разработке новых парадигм или неспособность осознать необходимость их смены оказывает резко отрицательное воздействие на организации, их менеджеров и сотрудников.

Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы становятся мощными направляющими управленческого поведения.

На протяжении последних 200 лет в управлении существуют две основные парадигмы:

• 1. Гармоническое отношение к миру и месту человека в нем: человек — такая же часть мира, как и любой представитель живой и неживой природы. Развитие человека и его сообществ подчиняется гармоническим законам Вселенной, его воля ограниченна, он свободен действовать, не нарушая этой гармонии и направляя усилия исключительно на созидание.
• 2. Технократическое отношение к миру: человек управляет миром. Он абсолютно свободен, его воля безгранична, а решения не нуждаются ни в каком согласовании. Техника помогает ему бороться за удовлетворение своих потребностей, он полностью управляет ею, а также технологиями.

Мы живем в эпоху изменения, сочетания парадигм.

Модели ОП — это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации.

Базовые модели разработаны Макгрегором (1957 г.) [41]. Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Макгрегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — «X» и «Y».

Люди типа «X»:

• • большинство из них негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от работы;
• • они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются прежде всего в безопасности;
• • они относительно эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.

Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, руководство вынуждено применять принуждение и расширять сферу контроля.

Люди типа «У»:

• • человек этого типа отнюдь не является прирожденным лентяем, его негативное отношение к труду — результат осознания опыта пребывания в организации;
• • если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых;
• • заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность. Его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе;
• • решая порученные задачи, работники типа «У» будут осуществлять самоконтроль; задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.

Макгрегор пришел к выводу о том, что теория «X» устарела и более реалистичной является теория «У». Почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу «Л».

Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом.

Рассмотрим четыре модели (парадигмы) ОП [82]: авторитарную, опекающую, поддерживающую и коллегиальную (ранние модели, такие, как феодальная и рабовладельческая, опускаются). Они образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет. В конкретный период доминирующей являлась одна из них, тем не менее использовались все рассматриваемые модели.

Таблица 2.5

Модели организационного поведения.

Окончание табл. 2.5

Модели ОП в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей. Для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем одна организация отличается от другой.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов, изложенных выше. Модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями организации.

Авторитарная модель. Основана на власти. Доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Особенности модели:

• • руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;
• • знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;
• • работников необходимо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;
• • жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;
• • отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;
• • подавление потенциальных лидеров;
• • дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;
• • негибкость модели ОП;
• • подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;
• • скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;
• • неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;
• • психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;
• • авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;
• • неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;
• • стремление системы закрыться.

Уровень зарплаты в организации низкий в силу того, что результаты труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиа^гьно слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Опекающая модель. Поиск метода, способствующего развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни, привел к реализации программ социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930;х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП.

В условиях высокой изменчивости конъюнктуры рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников, но только в Японии работодатель способен гарантировать работникам пожизненную занятость.

Успех модели опеки зависит от наличия экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости (авторитарная модель) от руководителя возрастает подчиненность человека организации.

Опекающая модель предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, древним аналогом которого можно считать крепостничество, а при наличии страха — рабство. Вот почему эффективность данной модели лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.

Основным достоинством опекающей модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований. Согласно рузультатам, полученным в Мичиганском университете, удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Поэтому опекающая модель — переходная для организации при замене силовых форм управления психологическими.

Поддерживающая модель. Эта модель ОП базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта [17]. Он гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает ему сохранить чувство собственного достоинства. Принцип Лайкерта имеет много общего с подходом, ориентированным на человеческий капитал.

Особенности модели:

• • организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;
• • работник — личность, мотивы поведения которой — предмет научного анализа;
• • большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;
• • модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;
• • поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;
• • когда лидер поддерживает усилия работников, у них появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о компании «мы», а не «они»;
• • возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе;
• • роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;
• • создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Одна из форм модели — теория «Z» Оучи:

• 1. Настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие — следствие неадекватной рабочей атмосферы.
• 2. Сотрудники готовы принять на себя ответственность (если руководство предоставит им такую возможность) и «грызть гранит» новых знаний.
• 3. Задача руководства состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения руководителей организации, касающийся их общения с людьми.

Поддерживающая модель, эффективная в отношении работников и руководителей, получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США.

В благополучный период поддерживающий подход представляет собой форму инвестиций, «дивиденды» на которые «выплачиваются» в трудные для компании времена.

При наличии у работников высокоразвитых духовных потребностей (как в России) поддерживающая модель ОП особенно эффективна в сочетании с другими моделями ОП в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Комегиалъная модель применима к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

Особенности модели:

• • деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;
• • значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;
• • формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;
• • формирование ощущения равенства и доверия;
• • общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи;
• • формирование в организации такой атмосферы, при которой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;
• • формирование самодисциплины, с тем чтобы ответственные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной модели ОП, ориентировано на командную работу. Реакция работника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу менеджера и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества.

В такой организации работники испытывают чувство исполненного долга, внося вклад в достижение общих целей и самореализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.