Теория адаптивных и инновативных стилей (М. Кертон)

В середине 1970;х гг. появились первые статьи, в которых английский исследователь Майкл Кертон (М. Kirton) представлял свою теорию адаптивных и инновативных стилей творческого мышления. Он впервые показал на обширном эмпирическом материале, что каждый человек имеет большую склонность к одному из двух когнитивных (мыслительных) стилей решения проблем. М. Кертон постулировал и экспериментально доказал, что люди реализуют свои творческие способности и решают нестандартные проблемы по-разному: в диапазоне от адаптации уже существующих решений к новым условиям до радикального изменения (инновации). Эти стили он назвал адаптивным (adaptive) и инновативным (innovative). Люди, предпочитающие тот или иной стиль, по-разному проявляют свои креативные способности на базовых стадиях творческого процесса: определение и анализ проблемы, поиск решения, отбор решения и его реализация.

Адаптивный творческий стиль связан в большей степени с улучшением существующей ситуации в рамках имеющейся парадигмы-структуры задачи. Адапторы предпочитают решать проблему, используя существующие правила, а инноваторы — отвергая существующие правила. Инноваторы в меньшей степени, чем адапторы, склонны к сохранению существующей парадигмы.

Очень важными с практической точки зрения являются результаты исследований Кертона, показывающие, что творческие стили не изменяются, но изменяется их восприятие в зависимости от ситуации. Различия в стилях стабильны, они не изменяются с накоплением опыта, знаний или сменой должности. Если человек с относительно более адаптивным стилем попадает в коллектив людей с более инновативным стилем, он может «копировать» поведение большинства, но изменить свой «творческий стиль» он не может. Копирование приводит не только к психологическому дискомфорту и конфликтным отношениям в коллективе, но и к снижению эффективности работы сотрудника. Люди с «промежуточным» уровнем могут играть роль «посредников» в коллективах, где работают люди с резко различающимися стилями.

Ценность различия в стилях решения проблем заключается в том, что ни одна организация не может развиваться только на адаптивном или только на инновативном стиле. Широкий диапазон «адаптор-инноватор» существенен для разнообразных проблем в течение длительного периода времени. Для решения частных (конкретных) проблем более полезными могут оказаться или адаптеры, или инноваторы. Разнообразие проблем требует разнопрофильной команды, но усиливает трудности управления, поскольку повышает вероятность конфликтов в команде.

Адаптеры обеспечивают организации стабильность, инноваторы — развитие. Они склонны придерживаться существующей парадигмы слишком долго, инноваторы склонны разрушать существующую парадигму слишком быстро. «Слабость» в решении одной проблемы может обернуться «силой» в решении другой. Оценка творческого стиля может помочь лучше узнать и использовать собственные «сильные стороны» и «преимущества» других членов группы (коллектива) для взаимной пользы, для повышения эффективности работы группы.

Адапторы воспринимаются инноваторами как конформные, предсказуемые, безопасные, негибкие, нетолерантные к риску. Инноваторы воспринимаются адаптерами как эффектные, непрактичные, азартные, раздражающие, опасные, диссонансные.

Адапторы и инноваторы по-разному относятся к поставленной проблеме. Адапторы принимают проблему как она есть, со всеми существующими ограничениями. Инноваторы склонны к изменению заданной формулировки проблемы.

Они предтагают и разные решения. Адапторы предпочитают более релевантные и приемлемые решения, которые относительно легко реализовать (они стараются «сделать лучше»). Инноваторы предлагают много идей, но не обязательно приемлемых для решения проблемы (они стараются «сделать по-другому»).

При решении проблемы по-разному ими используется и информация. Адапторы предпочитают включать новые данные в существующую структуру (контекст) задачи, а инноваторы используют их для изменения существующей структуры (парадигмы).

Для организации адаптеры более полезны в штатных ситуациях, инноваторы — в кризисных ситуациях. Но для эффективного функционирования компании требуются и адапторы, и инноваторы. Чем уже диапазон творческих стилей, тем ограниченнее диапазон проблем, которые могут быть решены. С другой стороны, чем шире диапазон творческих стилей, тем больше проблем во взаимодействии членов группы, и больше усилий требуется от менеджера группы для решения этих проблем.

Еще одним практическим следствием теории М. Кертона является то, что необходимо селективно использовать тренинговые программы по решению нестандартных задач. Креативные тренинги обычно способны улучшить либо инновативные, либо адаптивные стили.

Следует заметить, что терминология «адаптор"-"инноватор» не слишком удачна. Для западных культур социокультурная ценность инновации выше, чем адаптации, поэтому часто возникает предубеждение против адапторов. Например, распространенное представление о том, что адапторы против изменений, а инноваторы склонны к изменениям. На самом деле, никто не принимает все правила и никто не отрицает все правила. Все люди обладают способностями творчески решать проблемы. Адапторы и инноваторы могут обладать одинаковым креативным уровнем, но их креативность будет проявляться по-разному на разных стадиях решения проблемы.

М. Кертон отмечает, что термины «более адаптивный» и «более инновативный» оказываются более точными, чем «адаптор» и «инноватор». Не может быть «абсолютных» адапторов и инноваторов, есть люди, проявляющие относительно более адаптивный или инновативный стиль, точно так же, как люди могут характеризоваться более или менее высоким ростом. Когда мы говорим «высокий» или «низкий» человек, мы соотносим его рост с некой шкалой. Точно так же предложенная М. Кертоном шкала для оценки стилей (рис. 4.1) позволяет характеризовать стили лишь относительно друг друга.

Шкала М. Кертона явилась результатом разработки и длительных эмпирических исследований предложенного им инструмента для оценки творческих стилей — Kirton Adaption-Innovation Inventory или сокращенно KAI. Данный инструмент представляет собой анкету (опросный лист), состоящую из 33 основных вопросов, а также определенный алгоритм обработки откликов респондентов на вопросы анкеты. Результаты измерений, получаемые с помощью KAI, обеспечивают высокую валидность и надежность оценок [157]. Русскоязычный вариант анкеты KAI, адаптированный автором данной книги, представлен в приложении 1.

Рис. 4.1. Шкала М. Кертона.

Статистические исследования М. Кертона показывают, что распределение людей со стилями, измеренными по данной шкале, соответствует нормальному распределению со средним р ~ 95 и стандартным отклонением, а ~ 25. Следовательно, примерно 68 процентов всех людей имеют стиль, попадающий в интервал от 70 до 120 в единицах шкалы Кертона. Более высокие значения соответствуют более инновативному стилю, но это не значит, что они «лучше», чем менее высокие. Например, значение 120 не может считаться «лучше» или «хуже», чем 80. Точно так же, как рост человека в 170 см, сам по себе не может считаться «лучше» или «хуже» человеческого роста 190 см, но при определенных условиях или для определенной деятельности тот или иной стиль, как тот или иной рост, может быть более предпочтительным (например, существуют ограничения на рост в определенных родах войск).

Статистика тестирования инструмента KAI на нескольких тысячах респондентов показывает, что средние значения индикатора стиля по шкале М. Кертона статистически значимо различаются у мужчин (р ~ 98) и женщин (р ~ 91), т. е. мужчины склонны принимать более инновативные решения, чем женщины. Средние значения статистически значимо различаются также по профессиональным группам (табл. 4.1).

Помимо основной шкалы, в KAI также выделяются три подшкалы (рис. 4.2) для оценки дополнительных характеристик стиля решения проблем:

• — оригинальность (в генерации идей);
• — эффективность (в решении проблем);
• — конформность (согласованность с решениями других лю-

дей).

Таблица4.1.

Распределение средних значений по шкале М. Кертона по профессиональным группам.

Рис. 4.2. Подшкалы K.AI.

Как и в основной шкале, пункты подшкал KAI указывают степень выраженности характеристик, к которым не применимы понятия «лучше-хуже».

Подшкала «Оригинальность» характеризует различия между адапторами и инноваторами по оригинальности генерируемых идей. Более адаптивные люди (по сравнению с более инновативными) склонны продуцировать меньшее количество оригинальных идей (выходящих за границы парадигмы). Адаптивные решения проблем направлены на улучшение существующей парадигмы (идей, практик, структур). Адаптивные идеи выглядят как более релевантные и полезные, относительно легко реализуемые, поэтому они легче воспринимаются (иногда слишком легко). Инновативные решения могут восприниматься как слишком рискованные, «ломающие парадигму», «нереальные». Оригинальность инноваторов выглядит более привлекательной, поэтому оригинальность адаптеров часто недооценивается.

Подшкала «Эффективность» характеризует различия в практической пригодности предлагаемых решений. Более адаптивные сотрудники анализируют проблему более тщательно и методически, используя большие массивы информации. Эффективность адаптивных решений обеспечивается в краткои среднесрочной перспективе. Более адаптивные решения направлены на сохранение стабильности системы. Инновагивные решения менее практичны, обеспечивают эффективность в среднеи долгосрочной перспективе, связаны с более радикальными изменениями системы. Менеджмент компании должен обеспечить баланс между стабильностью (преобладание инновационных решений может разрушить организацию) и развитием (преобладание адаптивных решений может привести к «эффективной стагнации»).

Подшкала «Конформность» характеризует согласованность решения индивида с мнением других людей. Чем выше значения по этой шкале (т.е. чем более у человека выражен инновативный стиль), тем ниже конформность решения. Адапторы лучше вписываются в формальные и неформальные структуры организации и лучше сотрудничают при решении проблем внутри этих структур. Они принимают более ожидаемые и согласованные (консенсуальные) решения. Инноваторы в меньшей степени придерживаются правил, сложившихся в рамках существующих структу р, и практически не ориентируются на мнение других людей при решении проблем.

Таким образом, любой стиль творческого решения проблем может быть эффективным. Чем разнообразнее группа по стилям решения проблем, тем сложнее могут быть взаимоотношения в коллективе. Чем больше члены группы понимают и ценят преимущества разнообразия стилей, тем эффективнее работает группа над новыми проектами или решением нестандартных задач.

Инструмент KAI может быть полезен для определения и оценки собственных «сильных и слабых сторон» при решении проблем, формирования эффективной команды, для организации и управления творчеством группы и разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.