Концепция 3Р. Инновационный менеджмент

Маркетологи современных компаний находятся в постоянном процессе поиска путей решения одной из проблем, которая возникает при выборе инновационного пути развития. Как добиться такой гибкости фирмы, чтобы, используя одну ресурсную базу, варьировать выпуск множества новых продуктов в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Компания «Вимм-Билль-Данн» выпускает на рынок продуктовую группу премиальных полезных кисломолочных продуктов ???, которая состоит из четырех продуктовых линеек: «Имуннеле», «Джойфит», «Мажитель» и «2-Био». Все эти продукты выпускаются на одной производственной линии, и при этом для каждой линейки используется своя технология и сырье. Как удастся компании в минимальные сроки переналаживать производство под выпуск того или иного продукта? Была ли такая возможность первоначально заложена в концепции нового бренда?

В 2000 г. специалистами Государственного университета штата Мичиган была проанализирована деятельность 137 компаний, позиционирующих себя в качестве технологических лидеров в своей области. Большинство из них имели гибкость производства, про которую было сказано выше. Данную проблему они решали за счет участия всех специалистов на самых ранних стадиях разработки продукта. Здесь создавались смешанные группы еще на стадии исследований и очень активно использовались виртуальные системы управления проектами. Большинство из них внедрили в организацию инновационной деятельности совершенно новую концепцию 3Р.

Концепция 3Р была разработана компанией Toyota. В Европе эту концепцию впервые применили Black&Decker и Mercedes, которые всегда отличались гибкостью производственных процессов. Расшифровка этой концепции — product and product preparing (продукт и подготовка продукта). Смысл в том, что для того чтобы создать концепцию нового продукта и внести рацпредложения, организовываются пятидневные рабочие сессии. Различных специалистов из разных областей собирают в закрытом изолированном помещении без какой-либо связи с внешним миром. Методом мозгового штурма происходит разработка и оценка нового продукта с разных позиций и, соответственно, вносятся рацпредложения. Затем результаты работы этих пятидневных рабочих сессий доводятся до руководства проекта, где принимается решение о целесообразности внесения рекомендаций группы. При внедрении системы ЗР производительность увеличивается как минимум на 30%, количество брака снижается на 90%, количество жалоб потребителей на некачественный продукт сокращается на 30−50%.

Венчурные подразделения

Еще одним очень важным направлением повышения эффективности инновационной деятельности является создание венчурных подразделений.

На венчурном рынке возможно несколько стратегий инвестирования в зависимости от строгости отбора проектов: точечные инвестиции в наиболее перспективные, проверенные проекты, успешно преодолевшие ранние стадии развития и снижающие риски и норму прибыли инвесторов, и массовые (ковровые) инвестиции в большое число проектов, при которых сверхприбыль от нескольких успешных проектов компенсирует убытки от всех остальных.

Многие крупные компании обратили внимание, что их корпоративная структура при всем многообразии ресурсов демонстрирует меньшую гибкость, нежели малый бизнес. Был выделен так называемый эффект эрроу, или эффект ошибки, который заключается в следующем. Во-первых, малые фирмы чаще занимаются более высокорискованными проектами, поскольку зачастую других проектов у них и нет. Во-вторых, группам, которые занимаются этими проектами, представляется очень высокая степень автономности. В-третьих, как правило, работа таких групп финансируется из внешних или внутренних венчурных фондов. Для мотивации работы этих групп мелкие и средние фирмы практикуют продажу отделов R&D сотрудникам по так называемым фантомам. Конечным собственником на результат деятельности группы фактически становятся сотрудники отдела. Каждый проект оценивается суммой акционерного капитала. Соответственно, выпускаются псевдоакции, так называемые фантомы. Эти акции реализуются между сотрудниками. Когда инновация достигает стадии коммерциализации, эти псевдоакции дают реальную возможность получения определенного процента от прибыли по проекту.

Пример

Крупные компании, переняв эту практику из малого бизнеса, стали создавать венчурные дочерние компании. В 1991 г. компания AT&T учредила AT&T Ventures, которая стала разрабатывать высокорисковый проект по телекоммуникациям. А сейчас это одно из самых динамично развивающихся и маржинальных подразделений компании. Собакаробот А1ВО компании Sony точно так же разрабатывалась в венчурном подразделении; новые автомобили на альтернативных видах топлива компании Toyota разрабатываются в ее венчурных дочерних компаниях.

Многие вышеназванные современные формы организации инновационной деятельности явились следствием реструктуризации компаний. Реструктуризация является выражением управленческих инноваций и сводится к следующим основным направлениям:

• • сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
• • создание плюральных структур управления, когда на основной фиксированной структуре появляется временная целевая структура;
• • на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по инновациям;
• • производственные подразделения, отделы маркетинга, отделы R&D объединяются в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
• • в рамках целевых групп создаются потребительские центры, которые позволяют оптимизировать процесс разработки и тестирования новых продуктов;
• • устанавливается система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме;
• • для реализации стратегических наукоемких проектов создаются венчурные подразделения, часто в форме дочерних компаний.