Сельская идиллия. 
Управление изменениями

Помимо собирания яблок, Татьяна является также бригадиром группы. Она должна проводить половину своего рабочего времени за сбором яблок, а оставшееся время — в качестве контролера. Татьяна регулярно забывает распределять свое время именно таким образом и часто проводит большую часть дня, раздавая распоряжения оставшейся группе. Всем остальным не нравятся ее диктаторские манеры, а также то, что она собирает очень мало яблок. Кроме того, Михаил и Ольга — пара влюбленных и склонны проводить время, наслаждаясь обществом друг друга. Татьяна старается разделить их, чтобы они меньше отвлекались от работы, но от этого они работают еще хуже. Олег иногда приводит в сад своего маленького сына, чтобы не оставлять его без присмотра. Сын иногда собирает яблоки, но чаще этого не делает. Никто не любит работать рядом с Татьяной, а она не доверяет никому, кто работает слишком далеко от нее.

Сколько часов им потребуется, чтобы собрать все яблоки в саду?

Эти дополнительные данные относительно ситуации, сложившейся в яблочном саду, изменяют условия задачи таким образом, что практически невозможно дать точный ответ на вопрос, за сколько часов будут собраны все яблоки. Новые факторы, вступившие в игру, не поддаются точной количественной оценке.

Также трудно придать им вероятностные значения. Можно только делать прогнозы относительно того, как изменится производительность труда сборщиков, если, например, любовная связь Михаила и Ольги ослабнет, или Олег найдет няньку для сына и не станет брать его с собой на работу в сад, или уменьшится административный зуд Татьяны.

Прогнозов может быть несколько, и каждому прогнозу будет соответствовать свой сценарий развития событий в саду. Нельзя точно сказать, какой из них является правильным, и в этом смысле задача не имеет решения. Такие проблемы называются мягкими.

Модифицированная версия задачи с точки зрения реальности ситуации стоит на порядок выше, чем старая. Такое различие между первоначальным и модифицированным условиями задачи о сборщиках яблок характеризует различия между жесткими и мягкими проблемами.

Самое очевидное различие между жесткими и мягкими проблемами состоит в том, что первые поддаются количественному анализу и имеют единственное решение, в то время как мягкие проблемы описываются качественно и не имеют единственного решения. Однако такое различение применимо только к относительно простым и легко идентифицируемым проблемам. Неверно было бы считать, что жесткие проблемы более простые в сравнении с мягкими: жесткие проблемы изменений, особенно стратегические, продолжительные во времени и задействующие большие объемы ресурсов, могут быть очень сложными, требующими для своего решения привлечения высокопроизводительной вычислительной техники. Кроме этого, они не всегда с очевидностью идентифицируются как жесткие. Поэтому часто используется менее четкий, но более надежный индикатор, позволяющий по крайней мере поставить под вопрос «жесткость» проблем, а именно: проблемы, которые затрагивают интересы людей (групп людей) в организации и, следовательно, потенциально могут изменить их организационное поведение, с высокой долей вероятности будут мягкими.

Это определяется тем, что часто сопровождающие стратегическое управление изменения групповых и индивидуальных интересов людей — их положения в организационной иерархии, ожиданий, мотивации, распределения властных ресурсов и ряда других характеристик и параметров, тесно связанных с поведением людей, их отношением к организационным процессам и оценкой изменений, — всегда сопровождаются высокой степенью неопределенности. Они требуют отказа от жестких, рациональных подходов, ориентируют руководителей изменения на применение методов инкрементализма, на их готовность к итерациям (пересмотру ранее принятых решений), на изменения последовательности запланированных шагов и готовность быстро реагировать на меняющиеся параметры человеческих ресурсов организации.

В качестве иллюстрации представим себе гипотетический пример с банком, который ставит перед собой стратегическую цель — открыть ряд филиалов в различных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиала — как жесткая или мягкая проблема? Это зависит прежде всего от того, имеет ли руководство банка достаточный опыт в деятельности подобного рода.

Если это первый филиал в истории организации, то проблема будет, несомненно, мягкой: не только неизвестно, с какими препятствиями, например со стороны конкурентов, региональных властей, особенностями требований и предпочтений потенциальных клиентов и т. п. придется столкнуться, но трудно даже в принципе определить, в какой мере предложенный проект будет в целом успешным и будет ли он успешным вообще. Однако если подобной деятельностью приходится заниматься не в первый раз и накоплен определенный опыт решения возникающих трудностей, проблема может рассматриваться как жесткая, определенная, допускающая точный расчет необходимых ресурсов и времени и характеризующаяся высокой степенью уверенности, что запланированный результат будет достигнут.

Некоторые проблемы стратегических изменений носят преимущественно мягкий характер, в частности проблемы стратегического развития человеческих ресурсов организации. Если, например, проблема изменения системы премирования рабочих будет относиться, скорее всего, к жестким проблемам, так как на этот счет существуют многочисленные методики и рекомендации (задача сводится лишь к выбору наиболее соответствующей специфике выполняемых работ), то другое дело — премирование управленческого персонала, где частота и величина премирования является, среди прочего, и оценкой реального статуса руководителя в управленческой иерархии, его влияния на процесс принятия важных решений, «намеком» на возможные перспективы служебного роста. Большинство руководителей чутко реагируют на такие сигналы, и поэтому добиться объективности в оценке предлагаемых систем премирования чрезвычайно трудно.

Ошибка в определении типа проблем при планировании изменений, когда мягкие проблемы рассматриваются как жесткие, скорее всего, приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты, поэтому диагностика проблемы по критерию «жесткая — мягкая» является важным элементом диагностики и планирования изменений в целом.

Для определения типа проблемы можно воспользоваться характеристиками жестких и мягких проблем (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Критерии идентификации жестких и мягких проблем

Также может оказаться полезным внимательное рассмотрение следующих вопросов:

• — Может ли ситуация, требующая изменения, быть описана однозначным образом?
• — Сколько людей будет включено в процесс изменения и в какой мере изменения будут затрагивать их интересы?
• — Угрожают ли изменения неприятностями для кого-либо в организации?
• — Если изменения предполагают создание новых отделов, групп, команд, знают ли люди, которые будут в них работать, друг друга?
• — Если да, то не было ли в истории их взаимоотношений вражды?
• — Есть ли у руководителей изменений полная ясность относительно того, как они будут управлять стратегией?
• — Имеется ли у них четкая картина того, какова будет ситуация после проведения запланированных изменений?

Если мы имеем дело с жесткой проблемой, ответы на эти вопросы будут такими: «да», «мало», «нет», «да», «нет», «да», «да». Любой другой ответ даже на один вопрос потребует рассмотрения проблемы как мягкой.

Стратегия развития организации и се положения в окружающей среде всегда является комплексной задачей, предполагающей осуществление одной или нескольких последовательностей шагов по направлению к цели развития. Каждый из таких шагов может рассматриваться как решение жесткой или мягкой проблемы. Рассматривать проблему как жесткую целесообразно в том случае, когда имеется положительный опыт решения подобных проблем.

Иногда руководители, вследствие личных амбиций или излишней самонадеянности, все проблемы рассматривают как имеющие простые и ясные решения, понятные и доступные им лично. Конечно, такая самоуверенность может на некоторое время поднять авторитет руководителя в глазах окружающих. Но в любом случае попытка рассматривать мягкие проблемы как обыкновенные трудности приводит к игнорированию ряда важных аспектов, и другие люди, связанные с проблемой, будут резко реагировать на любое предложенное решение, которое, как им кажется, может оказать неблагоприятное влияние на их положение в организации или их интересы.

Существует несколько способов обращения с жесткими и мягкими стратегическими проблемами. Жесткие проблемы успешно решаются с помощью методов системного анализа, реинжиниринга бизнес-процессов, системотехники, большинства методов управления проектами (построение диаграмм Ганта, графов анализа критического пути, составление смет и др.). Эти методы широко известны, и с ними можно ознакомиться в управленческой литературе.

Мягкие проблемы можно разрешать двумя способами. Во-первых, путем сбора дополнительной информации, изменения начальных условий и ограничений, ряда допущений, методами снижения неопределенности и рисков можно попытаться преобразовать мягкую проблему в жесткую (например, заменив всех людей, которые могут создавать трудности при осуществлении изменений). Однако надо хорошо понимать, что этот путь может привести к успеху изменений, если руководитель готов идти на большой перерасход ресурсов и, следовательно, резкое снижение эффективности проведения изменений. Как правило, для этого требуется внедрение жесткого авторитарного стиля управления, при условии, что людьми в организации такой стиль будет принят. При определенных условиях это возможно, например, когда приходится проводить изменения в условиях кризиса, угрожающего существованию организации.

Во-вторых, мягкие проблемы поддаются решению на основе использования специальных методов организационного развития, которые ориентированы на изменение людьми восприятия проблем, ведение содержательных творческих дискуссий, сближающих позиции соперничающих сторон, достижение консенсуса и взаимодействия вместо конфронтации.