Социально-психологическое развитие групп и создание команд в организации

Проблема социально-психологического развития групп (прежде всего малых) является одной из центральных в социальной психологии. При этом аксиомой (имеющей под собой реальные основания) достаточно давно стал тот факт, что применительно практически к любой сфере деятельности группа тем эффективнее, чем выше уровень ее развития. Однако необходимо принимать во внимание то обстоятельство, что целенаправленное развитие группы до уровня реально функционирующей команды (коллектива) не только является, своего рода «высшим пилотажем» практической социальной психологии, но и представляет собой растянутый во времени достаточно ресурсоемкий процесс. В этой связи, как уже отмечалось выше, создание команд оправдано в целях решения задач очень высокого уровня значимости и сложности, в частности, для интеграции функций руководства и лидерства в рамках стратегического развития организации.

Если развить, озвученную ранее идею Д. Бредфорда о команде как о целом, которое больше суммы его частей, направленном на достижение синергического эффекта, то можно определить команду как группу, в которой в процессе совместной деятельности, направленной на решение общей проблемы, наиболее ярко проявляется индивидуальность каждого участника.

В настоящее время наиболее обоснованной и разработанной методологической базой, позволяющей выстраивать программу практических мероприятий, направленных на достижение группой такого состояния, отслеживать траекторию ее развития и при необходимости вносить соответствующие коррективы, представляется динамический подход, берущий начало в работах К. Левина.

Неслучайно представители самых разных школ, работающие с командами при всех существующих разночтениях, как правило, не обходят вниманием (хотя и называют их по-разному) пять универсальных стадий группового развития:

• • формирование;
• • смятение и конфликт;
• • принятие ответственности и заключение контракта;
• • достижения и свершения;
• • завершение.

С точки зрения динамического подхода команду можно охарактеризовать как группу, прошедшую три первые стадии развития. То есть точка качественного перехода от группы людей, собравшихся ради совместной деятельности, после достижения общей пели, обеспечивающей удовлетворение личных потребностей каждого участника, к команде — есть момент заключения контракта, нормирующего взаимодействие и взаимоотношения между участниками, властные полномочия и иные, более важные для жизнедеятельности группы как единого социального организма вопросы, и принятия каждым членом группы личной ответственности за выполнение данного контракта. Заметим в этой связи, что именно после заключения полноценного контракта межличностные отношения в группе начинают реально опосредоваться целями, задачами и содержанием совместной деятельности, что, как известно, является одним из ключевых показателей высокого уровня группового развития в стратометрической концепции А. В. Петровского. На предшествующих стадиях приоритетными с точки зрения межличностного взаимодействия и интрагруппового структурирования оказываются иррациональные по сути процессы, основанные, главным образом, на проекциях и переносах членов группы. Также при успешном прохождении группой первых трех динамических стадий, как правило, происходит интеграция формальной и неформальной интрагрупповой структуры власти, иными словами, «авторитета власти» и «власти авторитета», что понятно (и это еще один из отличительных признаков команды) кратно повышает эффективность управления.

Три первые стадии групповой динамики в совокупности представляют собой активный этап командообразования, во время которого реализуются мероприятия, непосредственно направленные на создание команды как особой социально-психологической и организационной структуры.

Необходимо отметить, что в организационном контексте активной фазе командообразования, как правило, предшествует предварительный этап, или, другими словами, стадия планирования, на которой проводится оценка ситуации в организации, на основе которой принимается решение о создании команды, разрабатывается план соответствующих мероприятий и происходит подбор «игроков» .

После заключения контракта процесс командообразования как таковой является завершенным. На четвертой динамической стадии группового развития команда выполняет свою миссию — непосредственно работает над теми проблемами, ради решения которых она создавалась. Как правило, на данной стадии она не нуждается во внешнем вмешательстве. Тем не менее привлечение дополнительных ресурсов в целях обеспечения и поддержки может оказаться уместным. Кроме того, как показывает практика, даже высокоэффективная команда может столкнуться с определенными трудностями на стадии завершения. В связи с этим оправдано выделение заключительного этапа командообразования, направленного на завершение деятельности, а также определения дальнейших перспектив.

В качестве критерия оценки функциональности команды, и в частности управленческой команды, с точки зрения эффективного решения предметных задач наиболее обоснованной представляется ролевая модель, разработанная английским специалистом Р. Белбином. В результате реализации развернутой экспериментальной программы им было выделено восемь командных ролей, наличие которых обеспечивает максимальную эффективность совместной деятельности, а именно: рабочая пчела, генератор идей, снабженец, руководитель, мотиватор, аналитик, вдохновитель, контролер. При этом пять первых Р. Белбин рассматривает в качестве базовых, три последующие — в качестве дополнительных. Приведем краткую характеристику каждой из них.

Рабочая пчела. «Командная роль, исполнитель которой концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства». Заметим, что хотя во избежание терминологической путаницы мы использовали наиболее распространенный в русскоязычной литературе перевод оригинального понятия company worker, более точным, на наш взгляд, является обозначение данной роли как «рабочая лошадка». Как показано в исследованиях Р. Белбина, данная роль является своего рода становым хребтом успешной команды.

Без отчетливо выраженного носителя данной роли не только практическая реализация программы действий, но и процесс ее разработки носят в лучшем случае вялотекущий характер. При этом исполнителя роли рабочей пчелы ни в коем случае не следует рассматривать как безынициативного исполнителя. Важно понимать, что отличительными личностными качествами ее носителя являются прежде всего высокая ответственность и трудолюбие, а отнюдь не заниженная самооценка в сочетании с ограниченным интеллектуальным потенциалом.

Генератор идей. «Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается группа». Как правило, на данную роль претендует в буквальном, без всяких кавычек, смысле самый умный (в экспериментах Р. Белбина носители этой роли неизменно демонстрировали самый высокий уровень /()). При этом необходимо учитывать, что в контексте межличностного взаимодействия и интрагруппового структурирования такие люди могут оказаться наиболее проблемными (в большинстве случаев они не только объективно располагают наибольшим интеллектуальным потенциалом, но и осознают, а также демонстрируют свое превосходство). В частности, типичной поведенческой моделью генератора идей является выключенность из группового процесса в сочетании с жестким нонконформизмом. Однако оборотной стороной такой поведенческой модели является внутренняя готовность генерировать и озвучивать самые неординарные, фантастические идеи, что значительно усиливает интеллектуальную составляющую и является принципиально важным именно при разработке фор-сайд-проектов.

Снабженец. «Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры». Легко заметить, что с точки зрения поиска эффективных решений и новых идей данная роль является взаимодополняющей, комплиментарной по отношению к роли генератора идей. Собственно говоря, именно так они и рассматриваются в рамках ролевой модели Р. Белбина. При этом в отличие от потенциального носителя роли генератора идей кандидат на данную роль, напротив, отличается максимально высокой контактностью, вниманием к мнению других, постоянной включенностью в процесс. С этим связана еще одна, крайне важная функция данной роли. Снабженец способен не только поставлять свежие идеи извне, но и находить их внутри группы за счет учета, систематизации, обобщения и доведения до логического завершения соображений, высказанных (зачастую даже мимоходом) ее членами.

Руководитель. «Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивает оптимальное использование ресурсов команды. Руководитель определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды». Здесь необходимо, что называется, договориться о терминах. В разделе 2 достаточно подробно освещена проблема соотношения функций руководства и лидерства. Заметим, что Р. Белбин специально не касался данного вопроса в своих исследованиях. Вследствие этого, на наш взгляд, он, обозначив рассматриваемую роль именно как manager — руководитель, давая ее развернутую содержательную интерпретацию, фактически описывает лидерскую функцию. Носители данной роли сосредоточены па перспективах и возможностях, стремятся к максимальному раскрытию личностного потенциала членов группы, отличаются высокой контактностью, выраженной способностью к установлению партнерских отношений, в качестве основного инструмента мотивации предпочитают акцентировать внимание на достижениях, а не неудачах и просчетах. Они, как правило, прекрасно чувствуют себя в публичных ситуациях, являются хорошими ораторами, что позволяет им увлекать своими идеями окружающих.

Мотиватор. «Командная роль, исполнитель которой придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремится к упорядоченности групповых обсуждений и к ясности результатов командной деятельности». Как и в паре генератор идей — снабженец, Р. Белбин рассматривал роли руководителя и мотиватора в качестве взаимодополняющих. Мотиватор также осуществляет в команде управленческую функцию, но в отличие от руководителя он сосредоточен на текущей деятельности, соблюдении процедур, сроков, регламентов, т. е. в логике дихотомии руководство — лидерство именно данная роль в наибольшей степени соответствует функции руководства. При этом ее носители часто стремятся к установлению иерархических отношений, а в качестве мотивирующего воздействия предпочитают апеллировать к формальным обязательствам, инструкциям и т. п., а также возможным санкциям.

Как было сказано выше, перечисленные командные роли Р. Белбин рассматривает в качестве базовых, в принципе обеспечивающих функциональность команды. Вместе с тем, с его точки зрения, наличие трех последующих придает командной структуре завершенность и реально повышает эффективность деятельности.

Аналитик. «Командная роль, исполнитель которой анализирует проблемы. Он оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения». В экспериментах Р. Белбина носителем данной роли оказывался еще один самый умный член команды, интеллектуальный уровень которого позволял на равных спорить с генератором идей. При этом в отличие от последнего для претендента на эту роль, наряду с высоким /(), характерна реальная поленезависимость, что позволяет ему не устраивать интеллектуальную дуэль ради демонстрации своего потенциала, а давать максимально реалистичную содержательную оценку той или иной идеи, доводить ее до логического завершения, предлагать варианты преодоления слабых мест.

Вдохновитель. «Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроя». Функции данной роли связаны прежде всего с созданием и поддержанием позитивного эмоционального фона и социально-психологического климата в группе. Понятно, что се носитель сосредоточен па окружающих, их потребностях и эмоциях. Он сенситивный и эмпатичный, обладает развитым эмоциональным интеллектом. Па наш взгляд, это наиболее аморфная роль в рассматриваемой структуре. При наличии качественного руководителя она представляется красивым излишеством.

Контролер. «Командная роль, исполнитель которой, насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Контролер выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели». При том, что данная роль представляется наиболее узкоспециализированной и второстепенной, она в ряде случаев (как будет показано ниже) оказывается одним их ключевых инструментов, обеспечивающих конечный успех команды. Носитель такой роли отличается высокой ответственностью, добросовестностью, вниманием к мелочам, стремлением довести каждое начатое дело до конца.

Завершая обзор ролевой командной модели, следует отметить (и это важно в практическом плане), что один человек может выступать без ущерба для эффективности носителем двух и даже более ролей. Так, из приведенных описаний достаточно очевидно, что мотиватор может выступать в качестве контролера (это справедливо и в отношении рабочей пчелы), руководитель — в качестве вдохновителя, при определенных условиях хорошо совместимы роли снабженца и аналитика и т. д. Заметим, что Р. Белбином разработан методический инструментарий, позволяющий выявить степень соответствия участников исполняемым ими командным ролям. Однако в практическом плане более важным представляется подбор па предварительном этапе командообразования кандидатов, чьи личностные особенности в наибольшей степени соответствуют той или иной командной роли.

Наиболее простой и, на первый взгляд, очевидный путь, по которому идут во многих случаях — привлечение в команду специалистов, чья профессиональная квалификация соответствует содержанию предполагаемой деятельности. Это важный, но недостаточный критерий. Более того, на практике реальная профессиональная компетентность кандидатов зачастую подменяется их официальным статусом в организационной иерархии — например, в проектируемую команду механически включаются все руководители отделов. При таком подходе велик риск получить в результате вместо команды неэффективную рабочую группу.

Однако даже если оценка профессиональной компетентности кандидатов проведена объективно и качественно, из поля зрения лидера часто ускользает еще один важных аспект, а именно — личностные особенности потенциальных участников команды. При этом неосознанно из кандидатов, примерно равных по уровню компетентности, лидер, скорее всего, выберет тех, чьи характерологические особенности, привычки, стиль деятельности, взгляды на жизнь ближе к его собственным. Подобное тянется к подобному — это один и наиболее мощных факторов социального влияния. В большинстве случаев это оправданно: людям, у которых много общего действительно легче взаимодействовать друг с другом. Но в этой логике теряется еще одно важное преимущество настоящей команды, позволяющее эффективно решать общую задачу непохожим людям, располагающим разными личностными ресурсами, благодаря чему расширяется ресурсная база команды как единого целого.

Итак, при подборе кандидатов необходимо обеспечить максимально широкий спектр личностных ресурсов, соответствующий требованиям ролевой модели Р. Белбина. Одним из наиболее удобных в прикладном контексте средств такого рода является описанный выше типологический подход И. Майерс и К. Бриггс. В табл. 8.1, представляющей собой, по сути, «дорожную карту», которую удобно использовать при формировании команды, представлены краткие характеристики каждого из 16 типов личности, наиболее значимые в данном контексте, с указанием в порядке приоритетности командной роли, которой они в наибольшей степени адекватны.

Таблица 8.1. Основные характеристики 16 типов личности (с точки зрения соответствия командным ролям в модели Р. Белбина)

Завершая разговор о предварительном этапе командообразования, необходимо кратко остановиться на вопросе о размерах команды. Большинство специалистов сходятся на том, что оптимальной с точки зрения численности следует считать группу от пяти до девяти человек. Это основано на хорошо известном в психологии феномене «волшебного числа» 7 ± 2, которым определяется объем зоны активного внимания и оперативной памяти среднестатистического индивида. Надо сказать, что с точки зрения эффективности динамических групповых процессов данный ориентир в большинстве случаев вполне обоснован. Он также соответствует ролевой модели Р. Белбина. Вместе с тем, совершенно очевидно, что в организации специфика решаемых задач может обусловливать необходимость создания более крупной команды. В этом случае вполне возможно формирование команды из 12—16 (но не более!) участников. Однако необходимо принимать во внимание, что «в большинстве случаев выгода, полученная от прибавления дополнительных четырех-пяти членов, не компенсирует издержек, связанных с трудностями формирования столь большой эффективной команды» .

При необходимости привлечения для решения тех или иных конкретных задач более широкого круга сотрудников могут быть использованы иные механизмы взаимодействия, в частности, консультативные группы, презентации, опросы и т. п. Теперь перейдем к активному этапу командообразования.

Для начала функционирования группы как социального целого минимально необходимы три условия:

• • собрание определенных людей в определенном месте, в определенное время;
• • общая для всех присутствующих и личностно значимая для каждого в отдельности цель;
• • ситуационный контекст, объективно обусловливающий предпочтительность кооперации перед конкуренцией с точки зрения достижения данной цели и рефлексия этого факта каждым из участников.

В начале активной фазы командообразования необходимо обеспечить и поддерживать наличие этих трех условий для сохранения целостности группы.

При этом следует иметь в виду, что наименее стабильным является третий фактор — изменение ситуационного контекста приводит к кардинальной смене полярностей в дихотомии кооперация — конкуренция. Причем это может происходить неоднократно в течение короткого времени.

Например, на совещании, посвященном разработке нового продукта, присутствуют руководители отдела маркетинга, отдела технических разработок и отдела продаж. Понятно, что в логике решения задачи разработки конкурентоспособного продукта, доведения его до потребителя и. как следствие, получения соответствующих дивидендов, они объективно являются партнерами и должны строить взаимодействие соответствующим образом. Однако если в ходе совещания начальник отдела маркетинга, движимый самыми благими намерениями, предложит руководителю отдела технических разработок внести изменения в штат и систему вознаграждений сотрудников его подразделения, это почти наверняка будет воспринято последним как посягательство на его прерогативы, и на первый план выступят конкурентные отношения.

В условиях организации па первой стадии командообразования дополнительными ресурсами обеспечения целостности группы являются подбор участников на предварительном этапе и существующая в организации официальная иерархия власти. Однако в долгосрочной перспективе этого недостаточно, вследствие чего основные насилия в начале активной фазы командообразования целесообразно направлять на усиление групповой сплоченности.

Под групповой сплоченностью (интеграцией) следует понимать один из базовых процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. Она является результирующей действия сил, которые влияют на членов группы, побуждая их оставаться в группе и сохранять ее.

Динамической характеристикой противоположной групповой сплоченности является групповое напряжение.

Групповое напряжение (дифференциация) понимается как следствие противоречия между личными интересами и жестко детерминированной необходимостью иметь в виду потребности остальных членов группы и группы в целом. А также соблюдать групповые нормы и следовать групповым традициям. Оно также связано с внутренним напряжением каждого индивида, являющимся следствием подсознательных влечений, потребностей и опытом предыдущего развития личности.

Практически в каждой группе действуют факторы, усиливающие как сплоченность, так и напряжение. Основные и наиболее универсальные из них приведены в табл. 8.2.

Легко заметить, что хотя факторы, усиливающие групповую сплоченность и групповое напряжение, и не находятся в прямой и непосредственной взаимосвязи, усиление одних приводит к снижению влияния других, и наоборот.

Таблица 8.2. Факторы, влияющие на соотношение сплоченности и напряжения в группе

Решая задачу повышения групповой сплоченности, важно принимать во внимание, что наличие группового напряжения — необходимое условие динамики развития группы. Полное доминирование факторов сплоченности неизбежно приводит к стагнации. Заметим также, что с точки зрения эффективного функционирования группы важен не только динамический баланс между сплоченностью и напряжением, но и уровень этого равновесия. Если сплоченность и напряжение одинаково низки, то группа будет существовать как формальное и недееспособное сообщество. Для полноценного развития и эффективного решения предметных задач баланс сплоченности и напряжения в группе необходимо поддерживать на достаточно высоком уровне. В определенном смысле весь процесс социально-психологического обеспечения создания команды и сопровождения ее деятельности направлен на достижение и поддержание оптимального уровня динамического равновесия в группе. Далее, в табл. 8.3 представлена модель в несколько упрощенном, но достаточно точно отражающем суть дела виде, демонстрирующая, соотношение сплоченности и напряжения с точки зрения эффективности совместной деятельности и уровня развития группы.

Таблица 8.3. Динамическое соотношение групповой сплоченности и напряжения (с точки зрения обеспечения эффективности совместной деятельности и индивидуального восприятия участниками своего членства в пей).

Возвращаясь непосредственно к начальной стадии командообразования, надо сказать, что к первоочередным с точки зрения повышения групповой сплоченности и обеспечения динамики группового развития задачам, которые необходимо решить на данном этапе, относятся: формирование единого видения и формулирование миссии; выработка интрагрупповых норм; создание неформальной интрагрупповой структуры власти. Сразу заметим, что впоследствии, в процессе группового развития все эти три переменные претерпевают значительные, в ряде случаев (это относится прежде всего к структуре неформальной власти) радикальные изменения. Поэтому в на рассматриваемом этапе ко всем трем в полной мере применимо определение «первичный» .

Одним из наиболее эффективных технических средств формирования в группе единого видения является социодраматическое моделирование, которое берет начало от техники социодрамы, разработанной в 1930;е гг. Дж. Морено. На первой стадии командообразования наиболее распространенной является ситуация, когда у каждого члена будущей команды есть собственное видение, касающееся как предполагаемого проекта, так и самой команды. Вполне понятно, что индивидуальные видения участников могут существенно отличаться и, более того, быть прямо оппозиционными.

Стандартная социодраматическая процедура, направленная на формирование единого видения, выглядит следующим образом.

• 1. Участникам предлагается в течение определенного времени подумать над собственным индивидуальным видением и представить его в метафорической форме (собственно метафора, символ, эмблема, девиз и т. п.). Необходимо учитывать при этом, что из-за индивидуальных различий, в частности между Г-типом и /-" -типом по Майерс — Бриггс, одним участникам удобнее двигаться от содержания к образу, другим — от образа к содержанию).
• 2. Каждый участник представляет свой символ и кратко поясняет, что означает данная метафорическая фигура для него лично и как это связано с предполагаемой совместной деятельностью.
• 3. Каждому участнику предлагается выбрать себе в партнеры для дальнейшей работы того из присутствующих, чья метафора или символ субъективно воспринимаются как наиболее близкие его собственной (если количество участников нечетное, то таким же образом формируется одна тройка. Алгоритм дальнейшей работы при этом не меняется). После чего в парах участники должны более подробно обсудить индивидуальное видение каждого, найти то, что их объединяет в содержательном аспекте, на этой основе выработать единую точку зрения и опять представить ее в метафорической форме (пара может придумать оригинальную метафору либо выбрать одну из первоначальных, если она достаточно репрезентативна для совместного видения).
• 4. Повторяется шаг 2, но субъектами в данном случае выступают уже не индивиды, а пары.
• 5. Каждая пара выбирает другую пару для создания рабочей группы по тому же принципу, что и в шаге 3 (в силу того, что обычно количество участников в ситуации командообразования не превышает 8—10 человек, о чем говорилось выше, формирование рабочих групп, как правило, на этом завершается. В тех сравнительно редких случаях, когда число участников больше, шаг 3 повторяется в четверках, после чего снова происходит возврат к шагу 2, где субъектами выступают уже четверки и т. д.). Рабочие группы должны обсудить видение каждой из вошедших в нее пар, найти общее и сформулировать па дайной основе единое видение своей группы. После чего группа должна подготовить короткую сценку или скетч, где была бы показана суть общего видения. Важно оговорить, что жанр (трагедия, комедия, фарс и т. п.) и средства художественного выражения (драма, пантомима т.д.) могут быть любыми, однако обязательным условием является непосредственное участие каждого члена рабочей группы в презентации. Кроме того, сцена должна иметь логическое завершение и название.
• 6. Презентация сцен, подготовленных рабочими группами.
• 7. Обсуждение увиденного в общей группе. Обсуждение должно обязательно включать две фазы. Прежде всего, каждому участнику предлагается заявить о тех чувствах, которые он испытывал в процессе работы вне зависимости от того, были эти чувства позитивными, негативными или амбивалентными. При этом ведущий должен тщательно отслеживать, чтобы речь шла именно о чувствах, а не о рефлексии и, тем более, критике или оценке. Можно чувствовать удовлетворение, но никак не то, что «мы дружно работали и здорово справились с задачей». Аналогично нельзя чувствовать, что «многие формально отнеслись к заданию» — это можно наблюдать и понимать, в связи с чем чувствовать раздражение или, скажем, разочарование. После заявлений о чувствах группа переходит ко второй части обсуждения, где предлагается еще раз внимательно вспомнить, что именно было показано в каждой сцене (для этого полезно использовать видеозапись, если она велась), и найти то общее, что объединяет все презентации.
• 8. На этой основе группа формулирует единое видение и придумывает для него метафорическую форму, на основе которой впоследствии могут быть разработаны эмблема или девиз команды.

Следующий этап работы направлен на формулирование миссии. В большинстве случаев его целесообразно структурировать аналогично предшествующему (от частного к общему), по в отличие от пего данный этап носит чисто рефлексивный характер. Участники ищут ответ на вопрос: что является ключевым, самым необходимым условием воплощения видения в реальность? Использование такого подхода не только позволяет эффективно решать в первом приближении задачу формирования единого видения и формулирования миссии, но также является мощным инструментом повышения групповой сплоченности за счет задействования факторов совместной деятельности, элементов конкуренции, внешнего давления (время па выполнение задания ограничено), удовлетворения личностных потребностей. Кроме того, в рамках данного процесса люди часто открывают друг друга с неожиданной стороны и получают в форме непосредственного опыта практические навыки командной работы.

Необходимо иметь в виду, что представленная модель ни в коей мере не носит догматического характера. Еще одно преимущество описанного метода заключается в его практически неограниченной гибкости и адаптивности в соответствии с конкретными условиями работы, предпочтениями и навыками ведущего, личностными и профессиональными особенностями участников и т. п.

На базе единого видения и миссии удобно формулировать групповые нормы и правила. При всей очевидной вариативности нормирования в каждом конкретном случае целесообразно учитывать некоторые универсальные принципы. Изначальные нормы и правила в группе, сформированной с целью создания команды, должны:

• • соответствовать единому видению и миссии;
• • обеспечивать равные для всех участников возможности доступа к информации, касающейся деятельности группы и высказывания своей точки зрения в процессе принятия и реализации решений;
• • гарантировать всем участникам доступ к информации о фактических и потенциальных дивидендах, связанных с деятельностью группы и справедливую долю участия в них;
• • гарантировать всем участникам безопасность их активного участия в деятельности группы (применительно к организационному контексту это означает, прежде всего, отказ от применения жестких административных санкций за провалы, даже если принятие ошибочного решения очевидным образом связано с активностью конкретного члена группы);
• • четко регламентировать деятельность группы.

Принятие норм и правил значительно усиливает групповую сплоченность за счет ослабления влияния фактора напряжения, связанного с неопределенностью правил игры. Правда, нужно иметь в виду, что на фактическое выполнение принятых норм большое влияние будет оказывать неформальная структура группы, которая на первой стадии командообразования, как правило, формируется спонтанно, носит универсальный и при этом весьма специфический характер.

Практически в любой группе на первой динамической стадии очень быстро выделяется неформальный лидер. Как правило, такое «назначение» в значительной степени является результатом действия механизма проективной идентификации. То есть неформальным лидером оказывается человек, в чем-то отвечающий бессознательным архаичным образам «идеального героя» большинства членов группы.

Точно таким же образом, но уже вследствие негативных проекций выбирается «антигерой», часто обозначаемый в литературе как «козел отпущения». При этом необходимо учитывать, что наряду с людьми, стремящимися к высокой позиции в неформальной социальной иерархии и соответствующим образом выстраивающими свое поведение, не так уж редко встречаются индивиды, которые неосознанно, а зачастую и совершенно сознательно, систематически провоцируют негативное к себе отношение. Таким путем они пытаются получить специфические, но вполне реальные психологические бонусы, связанные с положением «униженных и оскорбленных» .

Эти три роли — лидер или «герой», антигерой или «козел отпущения» и, наконец, «электорат» — основная масса участников, которая собственно и производит данные неформальные «назначения», являются базовыми социально-психологическими ролями, присутствующими в любой группе на первой стадии се функционирования. Заметим, что здесь напрашивается очевидная аналогия с широко распространенной в социальной психологии градацией «высокостатусные», «среднестатусные», «низкостатусные» члены реально функционирующего сообщества. Однако в рассматриваемом случае предложенная триада более точно отражает суть как содержательном, так и в структурном аспектах — в отличие от так называемых промежуточных групп (школьный класс, студенческая учебная группа, организационное подразделение и т. п.), в которых в большинстве случаев осуществляется социально-психологическая диагностика статусно-ролевой структуры. В условиях малой группы на начальной стадии ее развития, как правило, выделяется один явный неформальный лидер и один аутсайдер.

При всей архаичности и, более того, по большому счету ущербности такой подход к решению вопроса о власти является важным социально-психологическим механизмом, обеспечивающим целостность и до некоторой степени функциональность группы на первой стадии ее жизненного цикла, когда она как социальный организм еще не способна к более зрелым формам самоорганизации — все изначально знают, кто принимает окончательные решения или во всяком случае инициирует их принятие и «кто виноват», если решения оказываются неэффективными либо нереализованными. Это позволяет участникам игнорировать возникающие противоречия, сосредотачиваясь на том, что их объединяет.

Не менее важно, что таким образом в неформальную групповую структуру закладывается, образно говоря, «мина замедленного действия», создающая напряжение, которое является движущей силой, необходимой для перехода к следующей — конфликтной стадии развития.

До определенного момент;! бонусы, получаемые труппой от реализации данной схемы интрагруппового структурирования, нивелируют связанное с ней напряжение. Однако постепенно в группе накапливается критическая масса фактов, свидетельствующих о недостаточной эффективности ее функционирования. Под влиянием этих фактов ослабляется воздействие таких факторов, усиливающих групповую сплоченность, как удовлетворение от совместной деятельности и взаимная симпатия участников. Под вопросом оказываются удовлетворенность личных потребностей и престиж группы. Как следствие, происходит усиление воздействия на групповой процесс факторов, поддерживающих напряжение. Причем растет не только межличностное, но и внутреннее напряжение у большинства членов группы. Итак, с одной стороны, усиление группового напряжения обусловливает высокий уровень внутреннего напряжения участников, с другой — рост внутреннего напряжения на индивидуальном уровне членов группы способствует повышению группового напряжения. Таким образом формируется своего рода замкнутый круг, двигаясь по которому, группа приходит к состоянию, характеризующемуся с точки зрения динамическою баланса групповая сплоченность — групповое напряжение выраженным доминированием напряжения над сплоченностью.

Поскольку сложившаяся па предыдущем этапе группового развития модель неформального распределения влияния и власти перестает эффективно работать, участники уже не могут игнорировать возникающие противоречия, вследствие чего именно они оказываются в центре внимания большинства группы, а факторы, объективно способствующие объединению, напротив, игнорируются. Если на предыдущем этапе группового развития синергетика динамических процессов на групповом и индивидуальном уровне обусловливала интенсивный рост групповой сплоченности, то на данной стадии, она, напротив, способствует росту напряжения.

Это, собственно говоря, и есть вторая стадия группового развития. В такой ситуации велик риск распада группы и в то же время велик потенциал ее развития. Вследствие данного диалектического противоречия именно конфликтная стадия развития в логике динамического подхода во многом является решающей в процессе командообразования.

Как уже отмечалось, эпицентр базового конфликта лежит в области неформального распределения власти и влияния в группе. Однако поскольку, во-первых, данный факт далеко не сразу отчетливо осознается даже профессиональными менеджерами и, во-вторых, открытое проявление агрессии достаточно жестко табуируется существующими социальными нормами, в начале второй стадии группового развития преобладают пассивные, или косвенные формы агрессии.

Под пассивной, или косвенной агрессией понимаются формы агрессивного поведения, не направленные непосредственно на объект, с которым связаны агрессивные чувства (например, при формировании выборных органов управления «черные шары» кидаются не непосредственно лидеру, а представителям его ближайшего окружения) либо формально не являющиеся таковыми (например, демонстративное молчание во время обсуждения важного вопроса).

Классическим примером пассивной агрессии является саботаж, при котором принятые решения не критикуются и не опротестовываются, но тихо «спускаются на тормозах». В приведенной далее табл. 8.4 перечислены основные формы пассивно-агрессивного поведения и кратко описаны их наиболее типичные проявления.

Таблица 8.4. Основные виды пассивно-агрессивного поведения в групповом контексте

Проявлениям пассивной агрессии соответствуют наиболее ригидные и архаичные механизмы психологической защиты. Вследствие этого факт преобладания косвенной агрессии является прямым и достоверным диагностическим признаком регрессии участников группы к наиболее архаичным, связанным с травматичными детскими воспоминаниями личностным состояниям.

В таких условиях критической ошибкой являются попытки настраивать людей на сотрудничество через апелляцию к чувству ответственности и использовать методы усиления групповой сплоченности.

Наиболее целесообразными в данной ситуации являются действия, направленные на перевод объективно имеющих место агрессивных чувств в открытые и прямые формы выражения. Этому способствует предрасположенность группы на данной стадии развития к углублению во внутригрупповой процесс и связанные с ним проблемы.

Одним из эффективных инструментов мягкого варианта перевода косвенной агрессии в открытые формы является использование ролевой игры. Поскольку пространство игры по определению в той или иной степени является некоей условностью, дополнительной или символической реальностью, это позволяет, с одной стороны, обойти внутреннее сопротивление участников, связанное с давлением социальных ограничений. С другой стороны, эмоциональные, в том числе агрессивные проявления в процессе игры, соответствуют актуальным личностным состояниям. Таким образом, происходит реальное отреагирование агрессии в субъективно более комфортных и безопасных условиях по сравнению с непосредственной социальной реальностью.

Особое внимание следует уделить обсуждению результатов игры, сконцентрировав внимание участников на тех се аспектах, которые напоминают их реальную ситуацию или каким-то образом с ней связаны. Тем самым участники побуждаются к откровенным высказываниям уже в контексте непосредственной социальной реальности, в том числе к открытому проявлению агрессивных чувств. Открытая агрессия в группе означает, что, с одной стороны, групповой конфликт вступил в активную фазу, результатами которой при условии правильно организованного и управляемого процесса может быть качественный скачок в развитии группы, превращение ее в команду. С другой стороны, риск распада группы в этот момент максимально возрастает. Понятно, что столь ответственная, деликатная и зыбкая ситуация предъявляет особые требования к личным и профессиональным качествам официального лидера или ведущего группы.

Одним из ключевых моментов на конфликтной стадии группового развития, от которого в большой степени зависит успех командообразования в целом, является уверенность ведущего. Участники должны реально чувствовать, что ведущий не боится возникшего напряжения, готов и может иметь с ним дело, с уважением относится к их состоянию и воспринимает сложившуюся ситуацию как естественную, а не экстремальную.

Уверенность ведущего подкрепляется следующими факторами:

• — пониманием того, что на конфликтной стадии командообразования фигура консультанта, но организационному развития (именно на данной стадии чаще всего привлекается внешний консультант в практике отечественного менеджмента) представляет собой удобный замещающий объект как для косвенных, так и для прямых агрессивных проявлений по той простой причине, что она воспринимается как временная в данной организации и действительно является таковой;
• — принятием вероятности выхода на данном этапе из группы отдельных участников и пониманием того, что это означает не катастрофу, а нормальное развитие и динамику процесса;
• — пониманием и принятием факта неэффективности группы на данном этапе ее развития с точки зрения решения производственных задач;
• — ясностью и открытостью отношений с руководством данной организации, в первую очередь в свете изложенных выше реалий;
• — компетентностью ведущего, включающей как профессиональную подготовку и опыт, так и личностную зрелость, позволяющую «держать удар» и при необходимости эффективно вступать в открытую конфронтацию, в том числе с высокостатусными фигурами и умелыми манипуляторами.

При выборе поведенческой модели необходимо иметь в виду, что стратегии выигрыш — выигрыш в известной модели К. Томаса на поведенческом уровне соответствует конфронтация, которую на уровне обыденного сознания часто путают с агрессией. В табл. 8.5 приведена модель стратегий поведения в конфликтной ситуации в сочетании с характерными формами поведения.

Таблица 8.5. Целевые стратегии в конфликтной ситуации (концепция К. Томаса) и соответствующие им поведенческие модели

Под конфронтацией в данном контексте понимается поведение, соответствующее четырем следующим принципам:

• • прямое, ясное и недвусмысленное заявление собственной позиции;
• • принятие позиции оппонента в смысле безусловного признания за ней права на существование (что ни в коей мере не означает автоматического согласия с пей);
• • отказ от любых компромиссов ради сохранения отношений;
• • готовность к улучшению собственной позиции за счет принятия доводов оппонента.

Именно на принципах конфронтации построена описанная в параграфе 8.2 техника инкаунтера, которая очевидно является одним из основных инструментов командного оператора на данной стадии группового развития. Заметим, что в процессе командообразования инкаунтер можно и нужно использовать так часто, как это необходимо для разрешения накопившихся проблем. Грубой ошибкой ведущего является отказ от использования этой или любой иной техники на том основании, что «такое мы уже проходили» и требуется нечто «свеженькое». Еще одна данность, которую всегда следует помнить — это то, что командообразование является, в сущности, трудоемкой и ответственной работой. Как любое серьезное дело, оно требует от всех участников самоотдачи и затраты усилий, зачастую оборачивается своей рутинной и малоприятной стороной. В этом заключается отличие вообще любой серьезной практической работы психолога от зарабатывания денег посредством демонстрации эффектных трюков, основанных на тех или иных психотехниках (последнее отнюдь не является чем-то преступным или неэтичным, просто важно четко отличать одно от другого).

Данное замечание, однако, ни в коей мере не означает, что разнообразие используемых техник на конфликтной стадии командообразования заведомо неоправданно. Оно лишь не должно стать самоцелью.

Завершая разговор о второй стадии командообразования, необходимо отметить, что по мере того как происходит «отслоение» индивидуальных и групповых проекций и связанных с ними искажений восприятия от сути реально имеющихся противоречий, в очередной раз меняется баланс групповой сплоченности и напряжения. Напряжение по-прежнему сохраняется на высоком уровне, однако постепенно растет и сплоченность. На смену концентрации на подлинных и мнимых противоречиях приходит понимание того, что между участниками и сложившимися подгруппами есть реальные различия и одновременно существует потребность во взаимодействии. В связи с этим актуализируется предметная задача создания механизма совместной деятельности, учитывающего индивидуальные особенности каждого члена команды. В логике решения данной задачи приходит осознание проблем, связанных со сложившейся неформальной структурой группы, и необходимости перераспределения влияния и власти на более рациональных и легитимных началах. Все это создает предпосылки для разработки полноценной системы нормирования совместной деятельности, обеспечивающей условия для эффективного решения предметных задач, связанных с достижением стратегической цели, иначе говоря, с реализацией миссии.

Если на этапе смятения и конфликтов при благоприятном в целом развитии событий сложились объективные условия для качественного скачка в развитии социального организма от группы к команде, то непосредственно такое изменение связано с принятием индивидуальной ответственности каждым участником за происходящее. Это означает, что осознав в результате проделанной на конфликтной стадии работы целесообразность, в том числе с точки зрения удовлетворения личных потребностей, партнерства, при наличии определенных противоречий с другими участниками, каждый член группы признает, прежде всего перед самим собой, что он непосредственно ответственен за поддержание и развитие партнерских отношений и успех группы в целом и готов нести необходимые для этого затраты, в том числе связанные с поиском точек сближения по проблемным вопросам. Принятие ответственности обязательно подразумевает открытое заявление собственных потребностей и ожиданий, а также сомнений и опасений и прямое обращение в случае необходимости за помощью и поддержкой к любому из участников или к команде в целом. Что в свою очередь подразумевает признание ограниченности собственной компетентности и личностного потенциала.

Поскольку принятие ответственности представляет собой серьезное личное обязательство, выполнение которого не только требует усилий, но и связано с такими субъективно дискомфортными для многих людей аспектами, как проявление своих «слабостей» в социальной ситуации, риск конфронтации, в том числе с высокостатусными представителями сообщества и т. п., сам по себе факт освобождения от проекций на предшествующем этапе группового развития не означает автоматического принятия ответственности, хотя и делает это объективно возможным.

Для того чтобы принять взвешенное и обоснованное решение об индивидуальной ответственности, каждый участник должен, исходя из личного опыта и объективных данных, полученных на двух предшествующих стадиях командообразования, исчерпывающе и недвусмысленно ответить на четыре ключевых вопроса:

• • Буду ли я принят командой?
• • Какими личными качествами я обладаю, чтобы быть в группе? Каков я сам как личность? Могу ли оставаться в группе самим собой или какие-то свои стороны мне следует скрыть?
• • Буду ли я иметь влияние на группу?
• • Насколько совпадут мои потребности и интересы с потребностями и интересами команды?

Принятию решения о личной ответственности за групповой процесс и результат каждым участником способствует процедура заключения контракта. Некоторые практики рассматривают составление и подписание контракта исключительно как оформление качественно новых отношений в группе после принятия ответственности. Тем самым, неоправданно ограничиваются возможности и значение данной процедуры. Между тем, в процессе работы над контрактом участники получают дополнительные возможности прояснения отношений и, как правило, приходят к совершенно определенному неформальному ответу по сути приведенных выше вопросов. Следовательно, заключение контракта правомерно рассматривать и использовать как фасилитирующую процедуру в отношении процесса принятия индивидуальной ответственности участниками и их интеграции в группу.

Американский специалист Д. Стюарт приводит классическую схему работы над контрактом, включающую три этапа:

• • индивидуальное упражнение;
• • упражнение в небольших группах/синдикатах;
• • общегрупповой отчет и обсуждение.

Для облегчения задачи участников и ускорения процесса на первых двух этапах он предлагает использовать стандартизированные бланки следующего вида²:

Рабочие материалы по подготовке контракта.

1. Индивидуальное занятие Закончите следующие предложения в соответствии с личными чувствами (но поводу программы, занятия, группы и т. д.). Л. Я рассчитываю приобрести: Б. Я намерен вложить: В. Я жду, что другие:

Г. Я хочу, чтобы группа руководствовалась следующими стандартами поведения и речи:

Д. Я хочу, чтобы были приняты следующие основополагающие правила:

Вняв за основу дискуссии результаты индивидуального занятия, договоритесь, пожалуйста, последующим пунктам. Выберите докладчика для оглашения ваших выводов.

A. Ожидаемые выгоды/цели.

B. Ожидаемые вложения.

В. Основополагающие правила, которые необходимо принять.

Предлагаемое Д. Стюартом использование на первых двух этапах работы по заключению контракта стандартизированных рабочих материалов совершенно оправданно. Однако их содержание, естественно, может и должно варьироваться. В частности, целесообразно использовать в бланках для индивидуальной работы участников приведенные выше ключевые вопросы. Кроме того, полезно увязывать содержание данных материалов с фактурой конкретной группы. Например, если к моменту подготовки контракта сохраняются подгруппы, между которыми имеются объективные противоречия, в бланки для занятия в рабочих группах (Д. Стюарт называет их «синдикатами») целесообразно включить вопрос: «Какую пользу для достижения наших целей могут принести те взгляды, намерения и т. п. оппонентов, с которыми мы не согласны?» .

При работе в малых подгруппах по подготовке проекта контракта полезно присутствие фасилитатора. Эту роль может выполнять основной ведущий (работа подгрупп групп может быть разведена во времени) либо его ассистенты. Сказанное о специфике работы ведущего на третьем, общегрупповом этапе заключения контракта относится и функциям фасилитатора в подгруппах. Кроме того, фасилитаторы в подгруппах должны объяснить участникам, что для эффективного решения предметной задачи — выработки общегруппового контракта — па роль докладчика целесообразно выбирать не самого яркого и убедительного оратора, а того, кто способен наиболее доходчиво и обстоятельно донести до остальных членов создаваемой команды суть предложений.

Проекты контракта, подготовленные в малых подгруппах, должны быть представлены в окончательном виде на флипчартах или плакатах с тем, чтобы в ходе общегрупповой дискуссии они были визуально доступны для всех участников обсуждения. Кроме того, целесообразно подготовить копию проекта для каждого члена группы.

Третья часть работы по заключению контракта обычно проходит в два этапа. Пошаговая схема первого из них выглядит следующим образом.

• 1. Доклад представителя каждой подгруппы.
• 2. Вопросы па содержание и уточнение (взаимодействие членов подгруппы со своим представителем строится в той же логике, что и в групповом варианте техники инкаунтера — они могут выступать в роли содокладчиков, в случае необходимости приходя на помощь своему спикеру).
• 3. Обсуждение в подгруппах представленных проектов.
• 4. Презентация результатов обсуждения.
• 5. Подведение промежуточных итогов. Выделение общих позиций; позиций, по которым при наличии расхождений возможность интеграции достаточно очевидна; взаимоисключающих позиций (проводится ведущим в контакте с группой).
• 6. Работа по разрешению выявленных противоречий.
• 7. Фиксация результатов и выбор комитета для подготовки окончательного проекта контракта.

Данная схема может показаться несколько громоздкой, и надо признать, что ее пошаговая реализация на самом деле требует серьезных усилий и временных затрат. Это, однако, абсолютно оправданно. Для работы над контрактом следует выделить столько времени, сколько необходимо в конкретных условиях для полного и качественного решения данной задачи. Ключевой ошибкой ведущего на данном этапе командообразования является стремление «побыстрее завершить формальности и перейти наконец к реальному делу», на что его могут достаточно настойчиво подталкивать как отдельные участники группы, так и статусные фигуры извне. Если действовать исходя из подобных соображений, то наиболее простым и эффективным ходом будет составить симпатичную бумажку в обтекаемых и благозвучных выражениях типа: «Стремиться строить отношения с коллегами на основе взаимного уважения» и предложить участникам под ней подписаться, что они скорее всего и сделают, благо подобный документ очевидно никого ни к чему не обязывает. Однако не менее очевидно, что он не только не способствует к переходу группы на уровень команды, но отбрасывает ее на более примитивный формальный уровень социальной организации.

Наиболее ответственный момент в работе ведущего при пошаговой реализации приведенной выше схемы начинается с шага 4. Прежде всего, в ходе презентации результатов обсуждения в рабочих группах представленных проектов, являющейся по сути обратной связью в классическом виде, необходимо обеспечить ее максимальное качество, немедленно корректируя процесс в случае контрпродуктивных ходов как стороны, предоставляющей обратную связь, так и стороны, получающей се. Основные критерии оценки эффективности обратной связи приведены в табл. 8.6.

Таблица 8.6. Критерии оценки эффективности обратной связи

Работа ведущего и групповой процесс в целом значительно упрощаются, если на предшествующем (шаге 3) фасилитаторы в рабочих группах напоминают участникам правила качественной обратной связи (естественно, уже знакомые им по предшествующей работе в группе) и организуют процесс таким образом, чтобы выступления докладчиков строились в соответствии с этими правилами.

Реализуя шаг 5 схемы, ведущий в первую очередь должен избежать соблазна игнорировать имеющиеся противоречия, даже если они не выглядят слишком явными или значимыми. Смысл данного шага не в «сглаживании острых углов», а в прояснении и конкретизации имеющихся недомолвок и двусмысленностей, тем более, если за ними кроятся серьезные расхождения во взглядах. Это ни в коем случае не должно означать недооценку взаимосвязи и взаимозависимости альтернативных точек зрения. Наоборот, следует обращать внимание участников на общие позиции представленных проектов, используя их как потенциал для разрешения имеющихся противоречий.

Работа по преодолению разногласий, предусмотренная шагом 6, строится на принципах конфронтации с использованием техник, описанных выше. Ни в коем случае «продавливать» решения посредством процедуры голосования. Участников также следует предупредить, что после завершения настоящего шага будут приниматься только стилистические поправки к контракту, и в этом смысле они имеют последнюю возможность заявить о своих потребностях или сомнениях, если до сих пор не сделали этого. Результаты, полученные после реализации шагов 1—6, являются рабочими материалами для комитета по подготовке окончательного проекта контракта В рабочий комитет по подготовке окончательного проекта контракта целесообразно включать не более одного-четырех человек — обычно в него входят по одному представителю от каждой подгруппы и ведущий. Необходимо отметить, что задачи комитета носят чисто технический характер: оформление, структурирование и стилистическое корректирование рабочих материалов, но ни в коем случае не их пересмотр, дополнение и т. п. с содержательной точки зрения. Важно точно определить сроки, в которые комитет должен представить проект для окончательного обсуждения.

Обычно проект контракта включает следующие основные части.

• 1. Определение миссии команды и краткое изложение командного видения; и то и другое в результате проделанной группой работы, как правило, претерпевает значительные изменения по сравнению с изначальными (в контракт обязательно закладываются конкретные, измеряемые критерии, позволяющие судить о том, что миссия выполнена).
• 2. Нормирует распределение формальных и неформальных властных полномочий и ответственности в команде в логике неразрывности ответственности и власти и прописывает процедуры принятия решений.
• 3. Фиксирует факт принятия каждым членом команды личной ответственности за групповой процесс и результат.
• 4. Прописывает принципы и процедуры разрешения конфликтных ситуаций.
• 5. Нормирует распределение дивидендов, полученных в результате работы команды между ее участниками (сюда относится и распределение авторских прав на интеллектуальные и иные продукты, созданные в процессе совместной деятельности после завершения работы команды; этот немаловажный аспект часто упускается при подготовке контракта).

Результаты работы комитета представляются в виде флипчарта и копии для каждого члена группы, как это имело место при подготовке проектов в подгруппах.

Заключительный этап работы над контрактом включает в себя следующие последовательные шаги.

• • Обсуждение проекта, подготовленного рабочим комитетом (в процессе обсуждения каждый участник должен получить возможность высказать свое отношение к проекту; при этом принимаются только стилистические поправки к формулировкам контракта).
• • Подготовка к подписанию (окончательно согласованный текст контракта отпечатывается па отдельном листе). Оптимальный вариант, если это плакатный лист, который в дальнейшем постоянно будет висеть в рабочем помещении команды. Пели такой возможности нет, то используется меньший формат и группа выбирает «хранителя контракта» .
• • Подписание контракта.

Процедура подписания контракта завершает процесс активного командообразования. Это есть момент официального рождения команды, после которого начинается активная работа по выполнению миссии и реализации командного видения.

Как уже отмечалось выше, команда обладает способностью эффективно решать не только предметные, связанные с реализацией миссии задачи, но и процессуальные вопросы своего внутреннего функционирования как социального организма. Вследствие этого на рассматриваемом этапе жизнедеятельности команда не нуждается в постоянном курировании со стороны социального психолога или консультанта по организационному развитию. Фасилитирующие, обучающие, развивающие и иные функции, которые выполнял такой специалист на предыдущих этапах, после заключения контракта переходят к самой команде.

При этом важно понимать, что качественно построенная команда представляет собой самоуправляющуюся и самообучающуюся, но ни в коей мере не бесконфликтную форму социальной организации. Другое дело, что на данной стадии конфликты, как правило, возникают по поводу средств, а не целей и личностей. Кроме того, члены команды имеют в своем распоряжении непосредственный опыт и технологии продуктивного разрешения конфликтов, полученные в процессе создания команды, и контракт, позволяющий решать возникающие разногласия на основе ранее принятых и зафиксированных договоренностей.

В то же время сложность и масштабность стоящих перед командой задач требуют для их эффективного решения достаточно развернутого и выверенного социально-психологического сопровождения деятельности, которое на данном этапе может осуществляться силами самой команды, что не исключает привлечения при необходимости соответствующего специалиста. К одной из первоочередных задач такого рода относится разработка стратегии, направленной па реализацию миссии.

В этих условиях к несомненным преимуществам команды следует отнести то, что специфика данной формы социальной организации позволяет значительно повысить эффективность хорошо известных в практике организационной психологии структурных методов групповой деятельности — таких, как диалектический метод принятия решений и мозговой штурм. В своем стандартном виде диалектический метод принятия решений (ДМПР) представляет собой классическую пошаговую схему решения проблем, приведенную ниже (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основные шаги диалектического метода принятия решений.

По мнению американских специалистов в области организационного поведения Д. Ньюсторма и К. Дэвиса, «ДМПР позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы „за“ и „против“, повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышает внимание к доводам „против“, в ущерб поиску позитивных решений» .

Вполне очевидно, что в команде указанные Д. Ньюстормом и К. Дэвисом слабости метода не только минимизируются, но и вообще исключаются. Позитивные же аспекты, наоборот, усиливаются. В частности, за счет целенаправленного использования конфронтации па стадии выбора значительно расширяется возможность выработки на базе альтернативных точек зрения нового решения, что, строго говоря, и является собственно диалектическим подходом к решению проблем.

Кроме того, если в классической схеме ДМПР на первом этапе руководитель должен четко сформулировать обсуждаемую проблему, что неизбежно означает высокую зависимость качества принимаемого решения от понимания и видения одного человека, то при командной работе уже на стадии формулирования проблемы в полной мере используется потенциал команды, позволяющий максимально полно исследовать суть вопроса с разных точек зрения.

Более того, в логике Д. Ньюсторма и К. Дэвиса, вообще не вполне корректно говорить о проблеме как таковой. Не случайно данный подход называется диалектическим методом принятия решений. Как совершенно обоснованно считает Д. Бредфорд, «решение проблем отличается от процесса принятия решений. Первое предполагает общее участие в определении проблемы и причин ее породивших. Все участвуют в генерировании идей и оценке альтернатив, а затем продвигаются в направлении принятия решения. В тех случаях, когда группа только „принимает решения“, этот предварительный этап решения проблемы выполняется еще до совещания. В результате каждый настойчиво предлагает свое решение, которое считает „правильным“. Такой подход может заблокировать соглашение относительно наиболее предпочтительной альтернативы, поскольку участники, возможно, уже определили для себя проблему, каждый по-своему, или использовали различающиеся критерии при оценке альтернатив» .

Легко заметить, что факторы, негативно влияющие на качество решения, которые Д. Бредфорд напрямую связывает с игнорированием возможностей командной работы на стадии формулирования проблемы, абсолютно созвучны с недостатками метода ДМПР, на которые указывают Д. Ньюсторм и К. Дэвис. В свете сказанного модификацию ДМПР для командной работы можно обоснованно обозначить как диалектический подход к решению проблем (ДИРП).

Метод мозгового штурма в условиях командной работы является составной частью ДПРП, но также может использоваться как самостоятельный структурный подход к решению проблем. Мозговой штурм представляет собой одно из наиболее распространенных средств организации совместной деятельности при подготовке коллективных решений (что обусловлено в первую очередь простой процедурой, не требующей, на первый взгляд, сколько-нибудь серьезных затрат и специальной подготовки) и широко представлено в социально-психологической литературе и литературе по психологии менеджмента.

Однако именно в команде достоинства данного подхода могут быть реализованы в полной мере. По справедливому замечанию Д. Ньюсторма и К. Дэвиса «в основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы, бесполезных и непрактичных предложениях группа стремиться найти рациональное зерно. Непосредственно во время „штурма“ каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса „рождения“ идеи и ее оценки). Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения» .

В совокупности эти два принципа означают, что в «игре» под названием «мозговой штурм» «победителем» должен быть признан не автор самой гениальной идеи, а тот, кто выдаст максимальное количество идей за единицу времени.

Между тем практика показывает, что в группах, не достигших уровня команды, эти основополагающие принципы проведения мозгового штурма почти никогда не соблюдаются в полной мере. В какой-то момент участники спонтанно переходят от процесса генерирования идей к обсуждению и (или) критике идей уже сформулированных, со спорадическими попытками (как правило малоэффективными) немедленной выработки на их базе окончательных решений. В результате так называемый мозговой штурм не только превращается в пустую трату времени, но и может значительно осложнить межличностные отношения в рабочей группе. Команда же способна строго соблюдать «правила игры» как из-за того, что является самоорганизующейся социальной структурой, так и за счет социального научения, полученного в процессе командообразования.

Еще один немаловажный аспект, который зачастую упускают при проведении мозгового штурма — это организация пространства адекватным для спонтанной творческой деятельности образом. Даже члены по настоящему сплоченной сильной команды не в состоянии в полной мере реализовать свой творческий потенциал, разместившись вдоль длинного стола из мореного дуба в зале для совещаний. В идеале для проведения мозговых штурмов и вообще генерирования идей команда должна располагать особым помещением.

Понятно, что после разработки стратегии следующим очевидным пунктом повестки дня является решение задачи, точнее сказать, комплекса задач, направленных на обеспечение реализации стратегии. При этом в рассматриваемом контексте речь идет прежде всего об обеспечении человеческими ресурсами, поэтому ключевым вопросом, исчерпывающий ответ па который необходимо получить на данном этапе командной работы, является вопрос «кто?» (кто именно должен реализовывать те или иные конкретные действия, предусмотренные стратегией). Центральную роль здесь играет делегирование полномочий в сочетании с оценкой компетенций членов команды и потенциала их профессионально-личностного развития, а также эффективная психологическая поддержка и мотивирующее воздействие в сложных ситуациях, в том числе при практически неизбежных локальных неудачах. Достаточно очевидно, что если предшествующая работа по созданию команды выполнена качественно, она способна эффективно решать такого рода задачи за счет внутренних ресурсов, в частности наличия сформированной ролевой структуры, опыта совместной деятельности, опыта продуктивного разрешения противоречий, наличия контракта и т. д.

В заключение следует обратить внимание еще на одно немаловажное обстоятельство. Планируя и осуществляя мероприятия по обеспечению и поддержке командной работы, необходимо помнить, что динамический баланс, обеспечивающий максимально функциональное состояние группы, а следовательно, наиболее адекватный стадии достижений и свершений, выражается соотношением: высокий уровень сплоченности — высокий уровень напряжения. Одной из наиболее распространенных и серьезных ошибок лиц, осуществляющих функции обеспечения и поддержки на данном этапе, является фактическое игнорировании этого фактора, выражающегося на практике в стремлении бесконечно повышать групповую сплоченность посредством совместного отмечания знаменательных дат, проведения досуга и иных неформальных мероприятий.

О том, к чему на практике приводит доминирование групповой сплоченности над напряжением, уже говорилось выше. Однако когда речь идет о группе, достигшей в своем развитии уровня команды, проявления последствий такого нарушения динамического равновесия имеют свои специфические особенности. Именно из-за высокого уровня социально-психологического развития сообщества застой и деградация в чистом виде в команде практически исключены. Вместе с тем, если совместное проведение досуга участниками команды действительно носит неформальный характер и дает массу положительных эмоций, значительно возрастает риск того, что неформальные личные отношения со значимыми людьми будут достаточно жестко ассоциироваться с совместным членством в данном конкретном сообществе. Это может привести команду к «синдрому бессмертия», что означает подсознательный отход от выполнения контракта и искусственное затягивание реализации проекта ради сохранения отношений па неопределенно долгое время.

На практике, однако, гораздо чаще получается так, что подобные «поддерживающие» мероприятия фактически превращаются в дополнительную, достаточно обременительную, а главное, лишенную смысла обязанность для многих членов команды, поскольку, как было показано выше, суть межличностных отношений в команде сводится к формуле «мы можем продуктивно сотрудничать благодаря тому, что не обязаны любить друг друга», а отнюдь не к заповеди «мы все должны любить друг друга» .

Сказанное, разумеется, не означает, что неформальные личные отношения в команде вредят делу, а равным образом, что корпоративные мероприятия в принципе недопустимы. Это означает только то, что такие отношения и мероприятия ни в коем случае не следует рассматривать как часть командной работы и строить на них программу поддержки. Далее, в табл. 8.7, приведен развернутый список наиболее распространенных в практике способов обеспечения и поддержки командной работы с оценкой их эффективности.

Таблица 8.7. Эффективные и неэффективные действия, направленные на поддержку и обеспечение деятельности команды

При том что абсолютное большинство специалистов в области как собственно командообразования, так и групповой динамики в более широком контексте выделяют завершение жизненного цикла группы как особую стадию, в литературе ей практически не уделяется сколько-нибудь серьезного внимания. Применительно к команде она начинается в тот самый момент, когда, образно говоря, финиш не просто «замаячил» где-то на горизонте, но уже отчетливо виден.

Выше уже говорилось, что самая качественная команда может испытывать реальные затруднения на данном этапе. Это связано прежде всего с тем, что динамический батане между групповой сплоченностью и напряжением начинает смещаться ко все более низкому уровню. В самом деле: вся основная часть работы уже позади, прорыв совершен, осталось подчистить кое-какие мелкие недоработки, оформить окончательный отчет и т. п. Естественно, напряжение падает. По тем же причинам постепенно снижается взаимозависимость членов команды друг от друга и, как следствие, падает групповая сплоченность. Наконец, к данному моменту просто накапливается усталость, уже не компенсируемая в достаточной степени адреналином, азартом совместной деятельности и предвкушением победы.

Все это вместе взятое означает, что в тот самый момент, когда для достижения командой полного успеха требуется финишный спурт, объективное развитие групповых динамических процессов направлено па резкое снижение ее эффективности. Кроме того, если имеет место упоминавшийся выше «синдром бессмертия», то на данной стадии по очевидным причинам он начинает проявляться особенно ярко.

В этой ситуации совершенно недопустимо игнорирование негативных тенденций и стремление к формальному завершению работы «как можно быстрее» тем более, что «все главное уже сделано» .

Основными ресурсами, имеющимися в распоряжении команды для преодоления сложностей, связанных с процессом завершения деятельности, являются:

• • качественный контракт, в котором четко прописаны критерии, позволяющие судить о том, что миссия выполнена полностью;
• • коллективный и индивидуальный опыт, приобретенный на предшествующих стадиях группового развития;
• • понимание и принятие каждым членом команды того факта, что изначальная личностная задача будет полностью решена только при том условии, что миссия команды будет полностью выполнена;
• • понимание и принятие каждым членом команды того факта, что высоко значимые межличностные отношения с другими участниками не являются жестко детерминированными совместным членством в данной социальной структуре, и прекращение функционирования команды не означает прекращения этих отношений;
• • наличие в командной структуре отчетливо выраженной и качественно реализуемой роли контролера.

Необходимо принимать во внимание, что на стадии завершения команда может нуждаться в услугах консультанта по организационному развитию в качестве дополнительного внешнего ресурса. В данной ситуации от него прежде всего требуется свежий взгляд со стороны, поскольку непосредственная включенность в ситуацию всегда препятствует осознаванию происходящего, а именно осознавание и понимание процесса, как правило, является необходимым и достаточным стимулом для команды, чтобы «собраться на финише». Все это в совокупности позволяет участникам на стадии завершения «делать то, что они не хотят, для того, чтобы они стали теми, кем всегда хотели быть» или, иными словами, сделать финишный рывок «па волевых качествах» и завершить миссию команды.