Обучение персонала. 
Управление человеческими ресурсами. 
Часть 2

Обучение является ключевым элементом развития персонала и должно представлять собой непрерывный комплексный организационный процесс.

Как было показано, в современных условиях развитие карьеры работников практически всегда связано с повышением их квалификации. Однако обратное не всегда верно. Обучение персонала вне его продвижения требуется в случаях появления новых должностных функций, должностей, направлений (диверсификации) деятельности организации в ответ на высокую динамику внешней среды, требующую освоения новых технологий, повышения производительности труда и качества продукции. Наиболее типичный случай обучения «не для продвижения» — необходимость адаптации работников к опережающему развитию профессии. Таким образом, обучение в рамках карьерного продвижения инициируется в первую очередь самим работником, т. е. в принципе является делом добровольным, а обучение вне развития карьеры инициируется организацией, т. е. вменяется в обязанность работнику. Вместе с тем обучение персонала, так же как и развитие карьеры, предполагает партнерство работника, руководства и кадровой службы и проведения тех же мероприятий по планированию и управлению этим процессом.

Для того чтобы организовать процесс обучения, нужно понимать, кого и чему учить. Для ответа на эти вопросы нужно учитывать (1) потребности в персонале — его необходимые количественные и качественные характеристики — в рамках стратегии организации и (2) индивидуальные характеристики потенциальных кандидатов — их возраст, стаж работы (общий и в конкретной должности), базовое образование, участие в программах обучения, мотивацию и способности к обучению.

Направлениями обучения персонала являются:

• адаптационное обучение;

• • обучение, но основным и дополнительным образовательным программам;
• • обучение по специализированным программам;
• • управленческая подготовка.

Адаптационное обучение — это первичная подготовка новых работников, которая, как правило, занимает не более шести месяцев. Цель адаптационного обучения — приспособление нового работника к новому рабочему месту, включающее освоение функционального алгоритма профессиональных действий (должностных обязанностей, последовательности, способов и приемов их выполнения), а также психофизиологическую настройку на этот алгоритм (приспособление и привыкание к профессиональным нагрузкам). Основная ответственность за организацию первичного обучения сотрудника лежит на руководителе подразделения, который знакомит новичка с особенностями деятельности подразделения, служебными обязанностями и назначает ему наставника. Последний, в соответствии с «Положением о наставничестве», планирует теоретическое и практическое обучение, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, а в конце его представляет отчет руководителю. Адаптационное обучение предусматривается программой адаптации персонала организации (см. гл. 12).

Основные и дополнительные образовательные программы реализуются в соответствии с законодательно определенными уровнями и видами образования¹ (табл. 15.3) в случаях необходимости получения квалификации, повышения квалификации (общей и специальной), переподготовки (переобучения), обучения вторым (смежным) профессиям, а также целевой подготовки сотрудников для занятия конкретных рабочих мест.

Таблица 153

Уровни и виды образования.

¹ См. гл. 8—10 Федерального закона от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» // Система ГАРАНТ. URL: http://base.garant.ru/70 291 362/l/#- block_1000#ixzz3ahDhueql.

Обучение по основным и дополнительным образовательным программам осуществляется в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, учебных центрах профессиональной квалификации (самостоятельных и корпоративных), на производстве, а также в форме самообразования. Обучение может осуществляться как единовременно и непрерывно, так и поэтапно, в том числе посредством освоения отдельных учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), прохождения практики, применения сетевых форм.

Основными методами обучения по основным и дополнительным образовательным программам являются лекция, семинар, практическое занятие, лабораторное занятие, контролируемая самостоятельная работа и самостоятельная работа обучаемых. Проведение групповых занятий в соответствии с образовательными программами последнего поколения предполагает использование интерактивных методов, таких как работа в малых группах, ролевая игра, разработка проекта, «мозговой штурм», дискуссия, case-study, тренинг, просмотр и обсуждение видеоматериалов, тестирование и др. Благодаря применению интерактивных методов обучаемые становятся полноправными участниками образовательного процесса, поскольку преподаватель не дает им готовых знаний, а побуждает их к самостоятельному поиску, создавая условия для проявления ими инициативы.

Специализированные программы обучения предназначены для формирования у персонала отдельных общепрофессиональных компетенций и компетенций эффективных организационных взаимодействий. В первом случае обучение направлено на решение проблем индивидуального уровня, во втором случае — на решение системных проблем.

Управленческая подготовка, несмотря на свою фундаментальную важность для организации и существующую традицию рассматривать ее как самостоятельное направление обучения, ориентирована на достижение тех же целей и решение проблем обоих уровней.

Учебные центры профессиональной квалификации и бизнес-образования (самостоятельные и корпоративные), консультационные фирмы, независимые и внутренние консультанты предлагают широкий спектр специализированных и управленческих программ. К специализированным относятся программы обучения эффективным продажам, телемаркетингу, работе в команде, ведению переговоров, проведению презентаций, работе с клиентами, наставничеству; к управленческим — программы по стратегическому менеджменту, подбору и оценке персонала, командообразованию, управлению проектами, управлению качеством, организационному развитию, принятию решений, организационным коммуникациям, организационным финансам и др. Существуют и программы, которые могут проходить как управленцы, так и другие сотрудники организации. Среди них программы, но развитию креативности, управлению временем, управлению стрессом, управлению конфликтом, деловому общению и технологиям убеждения, деловой переписке.

Все специализированные и управленческие программы можно расположить в системе двух координат, которые представляют собой две фундаментальные организационные цели — внешней адаптации и внутренней интеграции (рис. 15.1)^[1].

Рис. 15.1. Направленность специализированных и управленческих программ обучения.

Каждая группа программ предполагает использование следующих основных методов обучения:

• • программы профессиональной компетенции — методов поведенческого тренинга;
• • программы командообразования — деловых и ролевых игр, практической групповой и межгрупповой деятельности с последующей рефлексией групповых процессов;
• • программы инновационной работы (в том числе организационного развития) — организационно-мыслительных игр, метода case-study, разработки проектов;
• • программы развития межличностной и внутрифирменной коммуникации и программы управления конфликтами — тренингов, ролевых и имитационных игр, анализа и проектирования организационной структуры и культуры;
• • программы управленческой подготовки — лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр, стажировок.

Обучение персонала может осуществляться в различных формах:

• • организованной и самоорганизованной — в форме самообучения с экстернатом или без такового;
• • внутриорганизационной и внеорганизационной — в учебных и образовательных заведениях, в межфирменных учебных объединениях или в форме проведения совместных учебных мероприятий фирмами-иартнерами;
• • с отрывом от работы и без отрыва от работы — на своем или другом рабочем месте;
• • разовой (например, разовое участие в семинарах), периодической (обучение в системе непрерывного обучения не реже одного раза в год или повышения квалификации не реже одного раза в пять лет), собственно программной;
• • индивидуальной и групповой — включающей обучаемых одного профиля подготовки или подразделение организации (например, бригаду);
• • платной и бесплатной — за счет организации или бюджета;
• • очной (дневной), очно-заочной (вечерней) и заочной;
• • традиционной (с точки зрения механизма педагогического взаимодействия), дистанционной и электронной.

Все эти формы достаточно известны и не требуют пояснений, за исключением двух последних. Дистанционное обучение предполагает интерактивное (на расстоянии) взаимодействие обучающих и обучаемых с применением информационно-телекоммуникационных сетей (чат-занятия, веб-занятия, телеконференции). Под электронным или онлайн-обучением (e-leaming) понимается организация образовательной деятельности с использованием информации, содержащейся в базах данных (электронных учебниках), информационных технологий, обеспечивающих ее обработку (обучающих программ), а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих обмен информацией и взаимодействие обучающих и обучаемых. Следовательно, понятие дистанционного обучения более широкое, чем понятие электронного обучения, хотя и то и другое осуществляются с помощью Интернета и мультимедиа. Отметим также, что в настоящее время в заочном обучении все чаще используются дистанционные технологии, а в очном и очно-заочном обучении — технологии электронного обучения.

Многие современные организации развивают у себя систему внутрифирменного обучения. Она позволяет сделать обучение действительно непрерывным и оперативно адаптировать образовательные программы к конкретным условиям работы. Кроме того, обучение на рабочем месте отличается относительной дешевизной. Однако в этом случае цели и содержание обучения могут «заслоняться» текущей работой. Обучение вне рабочего места позволяет реализовывать программы профессионального образования; такое обучение, как правило, более эффективно, но связано с отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей и значительными финансовыми затратами.

Считается, что плата за обучение — это инвестиция в будущее, в нашем случае — в будущее организации. И это действительно так. Вместе с тем финансирование обучения должно быть хорошо продуманным. В связи с этим следует различать индивидуализированную и институциональную формы финансирования.

Индивидуализированная форма предполагает обучение за счет организации конкретных кандидатов или групп кандидатов на вакантные должности и применяется для финансирования большинства программ обучения. Это касается всех программ, реализуемых в рамках системы внутрифирменного обучения, а также небольших специальных и управленческих программ и программ профессионального обучения (переподготовки и повышения квалификации). Обучение в образовательных учреждениях по большим образовательным программам и направлениям подготовки финансируется как в индивидуализированной, так и в институциональной формах, каждая из которых в данном случае имеет свои преимущества и недостатки^[2].

Повторим, что при индивидуализированном финансировании организация дает деньги на обучение конкретных кандидатов или групп кандидатов на вакантные должности. В этом случае между кандидатом и организацией заключается договор, согласно которому кандидат после получения образования обязуется отработать в организации определенное количество лет. Сильные стороны такого подхода понятны: это экономия средств за счет конкретности капиталовложений, а также адресность — возможность заранее готовить обучаемых к специфике работы в организации (посредством отбора кандидатов на обучение из числа работников предприятия, стажировок, производственных практик и т. п.).

Однако индивидуализированное финансирование, оформленное двухсторонними контрактами, фактически лишает свободы маневра как организацию, так и работника. С одной стороны, организация к моменту выпуска может быть уже не заинтересована в кандидате. С другой стороны, для кандидата такой контракт представляет собой своего рода крепостное право. Правда, в современной России, где традиция заключения гражданских контрактов еще не укоренилась, а граждане весьма пренебрежительно относятся к законодательству и своим обязательствам, заставить человека проработать несколько лет там, где ему не хочется, очень сложно. Здесь плохо работает даже такая сильная «привязка» работника к организации, как предоставление жилья. Получив квартиру от предприятия и приватизировав ее, человек часто тут же уходит с работы. Конкретные санкции в этой области не разработаны, и выиграть дело в суде весьма проблематично. Именно поэтому в отличие от западных стран, где индивидуализированное финансирование очень популярно, в отечественных условиях его преимущества могут быть сведены на нет.

Институциональное финансирование подразумевает, что организация финансирует образовательный институт, специальность или программу. Финансирование может быть как полным, так и частичным — дополняющим финансирование другими организациями или бюджетное финансирование. Главной отличительной особенностью такой формы финансирования является то, что она не предусматривает подготовку конкретных кандидатов на получение работы в организации. Эта особенность имеет свои плюсы и минусы.

Финансируя институт или отрасль образования, организация создает в своем регионе относительно устойчивый сегмент рабочей силы с нужной квалификацией. Для организации, рассчитывающей на длительное существование, такой подход является наиболее приемлемым, поскольку она сможет регулярно пополнять свои кадры. При этом у организации есть возможность корректировать программы обучения и количество принимаемых на работу выпускников в зависимости от условий рыночной конъюнктуры и запросов производства. Если же рыночная ситуация изменится очень резко, стратегия организации трансформируется и специалисты данного профиля окажутся ей не нужны, она не будет нести никакой ответственности за их трудоустройство. Правда, в этом случае деньги на обучение окажутся потраченными напрасно.

Однако у институционального финансирования имеются и явные недостатки. Во-первых, это большие затраты, так как организация в той или иной мере оплачивает образование не только своих будущих работников, но и других людей. Во-вторых, при таком финансировании отсутствует адресность обучения. В-третьих, за выпускников может развернуться конкурентная борьба, и организация, оплатившая образование, может оказаться при этом в худших условиях, не имея возможности предложить высокую начальную заработную плату поступающим на работу. Современные коммерческие структуры, не слишком озабоченные завтрашним днем, приобретают в этом случае явные преимущества при отборе кандидатов. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что колебания спроса и предложения на рабочую силу оказывают непосредственное влияние на эффективность выбора институциональной формы финансирования образования.

Программа обучения персонала организации может состоять из следующих разделов.

1. Общие положения — социально-экономический контекст развития организации; основополагающие принципы развития персонала в соответствии с организационной стратегией; цели и задачи обучения персонала организации.

• 2. Порядок отбора кандидатов на обучение — критерии и методики отбора; мероприятия по отбору, сроки и ответственные за их проведение.
• 3. Порядок обучения — места, виды, сроки и стоимость обучения, формы финансирования.
• 4. Критерии оценки эффективности обучения и оценивающие эксперты. Для оценки эффективности обучения персонала в международной

и отечественной практике преимущественно используется модель Д. Киркпатрика, дополненная Дж. Филлипсом (коэффициентом ROI), в соответствии с которой оценка осуществляется на пяти уровнях — реакция, усвоение, поведение, результат, окупаемость инвестиций (табл. 15.4).

Таблица 15.4

Модель оценки эффективности профессионального обучения Киркпатрика — Филлипса

Окончание табл. 15.4

В соответствии с моделью оценка на каждом последующем уровне (этапе) предполагает учет оценки предшествующего уровня. В частности, невысокий уровень усвоения при высокой удовлетворенности может быть обусловлен интересной подачей учебного материала при его недостаточной содержательности, затруднения в изменении поведения при высоком уровне усвоения — отсутствием необходимых условий на рабочем месте и т. п.

Наиболее сложна оценка на четвертом и пятом уровнях — здесь требуется изолированный учет фактора образования, в то время как показатели организации могут улучшаться и ухудшаться под воздействием множества рыночных и внутриорганизационных факторов. Поэтому приходится оценивать и их вклад (и, возможно, разнонаправленный) в организационные изменения. Оценка становится еще более проблематичной, когда обучение направлено не на развитие конкретных профессиональных компетенций, а на формирование определенного типа мышления и поведения, «измерить» которые возможно только опосредованно, через другие более конкретные показатели, и то только через какой-то период времени.

* * *.

Эффективность развития персонала не может быть определена однозначно, как нельзя рационально оценить значимость любой другой социокультурной ценности. Современная организация видит в развитии персонала не только прагматическую сторону, связанную с повышением ее конкурентоспособности и реализацией ее стратегических целей. Образованный успешный человек живет более интересной «организационной жизнью», более удовлетворен своей деятельностью, способен внести оригинальный вклад в созидание организационной культуры. Поэтому развитие карьеры и повышение профессионального мастерства подчиненных являются прямой служебной обязанностью всех руководителей и специалистов организации.

• [1] См.: Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 298−299.
• [2] См.: Барков С. А. Управление персоналом. С. 181—185.
• [3] Описание методик оценки «360 градусов» и оценки по ключевым показателямсм. в гл. 13.
• [4] — В зависимости от вида деятельности выделяют различные организационные показателии но-разному их интерпретируют. Так, иод повышением качества продукта может пониматьсяулучшение технических характеристик товаров и рост удовлетворенности (снижение числажалоб) клиентов, под повышением качества деятельности — повышение ее самостоятельности, рациональности, креативности, безопасности, снижение количества ошибок, брака.