Маркетинговый анализ бизнес-среды

Маркетинговый анализ бизнес-среды предполагает: учет мегатрендов, тенденций макроокружения, описание общего положения дел в отрасли, конкурентный анализ, анализ рынка. Результаты исследования бизнессреды, с которой придется взаимодействовать компании, должны убедить собственника/инвестора, что в отрасли и на рынке есть возможности для реализации предлагаемого бизнеса или оригинальной бизнес-идеи.

Приступая к исследованию, следует четко продумать его содержание. Основные объекты маркетингового исследования внешней и внутренней среды компании и методики их исследования были подробно рассмотрены в гл. 11, посвященной методам планирования. В связи с этим, в данной главе ограничимся лишь рекомендациями по содержанию исследования и приведем примеры шаблонов, в которых отражаются результаты проведенного исследования.

Укажем содержание исследования бизнес-среды.

• 1. Анализ факторов маркетинговой макросреды компании и мегатрендов.
• 2. Оценка общего положения дел в отрасли.
• 2.1. Оценка размеров отрасли.
• 2.2. Описание существующих товаров и услуг.
• 2.3. Анализ спроса/потребления аналогичной продукции/услуг в России и (или) ее регионах.
• 2.4. Ассортиментная политика.
• 2.5. Основные характеристики торговых форматов.
• 3. Тенденции развития отрасли.
• 3.1. Темпы роста и основные тенденции развития отрасли.
• 3.2. Влияние экономической конъюнктуры на динамику развития отрасли.
• 3.3. Стратегии развития отрасли.
• 3.4. Государственное регулирование отрасли.
• 4. Финансовые показатели отрасли.
• 5. Анализ рынка.
• 5.1. Анализ структуры рынка и конкуренции.
• 5.2. Конкурентный анализ.
• 5.3. Профили конкурентов.
• 5.4. Определение целевого рынка.
• 6. Проведение SWOT-анализа.

Приступая к анализу бизнес-среды, важно определиться с ключевыми вопросами: что представляет из себя отрасль, рынок, кто ваши потребители, кто ваши конкуренты.

Относительно отрасли надо прежде всего понимать ее характеристики и границы. Она определяет, кто является вашими партнерами и конкурентами.

Например, создавая автодилерский центр, мы рассматриваем отрасль как «производитель + дистрибьюторы + автодилеры», или «дистрибьюторы + автодилеры», или «автодилеры», или «автодилеры + независимые СТО», или «автодилеры + продавцы подержанных автомобилей + независимые СТО».

Что касается рынка, то нужно определиться с его размерами и динамикой. Размер рынка, его емкость и устойчивая динамика роста являются положительными факторами для вхождения на этот рынок новых компаний.

Емкость (потенциал) рынка — это максимальный объем продаж, которого могут достичь все компании рынка в течение определенного периода. Поскольку невозможно всех потенциальных потребителей заставить купить конкретный продукт, это понятие носит теоретический характер и используется только для того, чтобы дать представление о пределах насыщения рынка.

Размер (объем) рынка — это реальные продажи продукта на данном рынке в определенный период.

Знание размеров рынка обеспечивает руководству компании объективную оценку рыночной ситуации, позволяет увидеть возможности для развития предприятия, определить свои позиции относительно конкурентов, выбрать новые направления бизнеса, спланировать объемы производства, составить программу продаж в разных регионах.

Чтобы определиться, где на этом рынке находится ваш потребитель, необходимо изучить его географические, демографические и социальноэкономические параметры, а также поведенческие факторы потребителей, определяющие их мотивацию на покупку товара. Одним словом, необходимо определить свой целевой рынок и своего целевого потребителя.

При оценке потребителей следует помнить, что потребители товаров/ услуг неоднородны: в одной и той же товарной группе могут находиться потребители с разными характеристиками спроса, как в отдельных сегментах, так и в нишах рынка.

Это могут быть:

• • физические лица — клиенты, которые приобретают товар для личного пользования (сектор В2С);
• • юридические лица (сектор В2В):
  • — клиенты, которые приобретают товар для включения его в собственный бизнес-процесс,
  • — клиенты, которые приобретают товар для дальнейшей перепродажи;
• • государство (сектор B2G).

Чтобы сформулировать ценностное предложение, необходимо четко знать свои целевые рынки и потребности своих целевых клиентов. Только тогда потребитель на вашем целевом рынке купит ваш продукт.

Данная задача решается с помощью сегментирования потенциальных клиентов, в рамках которого проводится разбивка всей клиентуры на определенные однородные группы (табл. 10.1). Это является залогом:

• • создания продукта, отвечающего потребностям потребителя;
• • понимания путей дальнейшего развития продукта, за счет улучшения его параметров и создания дополнительного сервиса;
• • эффективности процесса поиска и привлечения клиентов;
• • успешных продаж.

Таблица 10.1

Взаимосвязь сегментирования потребителей внутри одной товарной группы и направлений развития товара/услуги.

При оценке конкурентов следует понять, кто они:

• а) компании, уже работающие на данном рынке с аналогичным товаром;
• б) компании, которые могут выйти на рынок с аналогичным товаром и (или) инновационным товаром;
• в) компании, которые продают другие виды товаров, которые удовлетворяют те же самые потребности ваших потенциальных потребителей.

Это знание (вкупе с пониманием потребностей клиентов) позволит вам придать уникальные черты вашему товару/услуге, наметить пути дальнейшего развития продукта, за счет улучшения его параметров и создания дополнительного сервиса.

Логическим завершением анализа бизнес-среды можно считать выполнение SWOT-анализа. В нем соединяются результаты анализа деловой среды (STEP-анализа, анализа отрасли, рынка и конкуренции) и проектируемого бизнеса (SNW-анализа).

Выполняя SWOT-анализ, следует фокусироваться на конкретном сегменте, а не проводить общий анализ, охватывающий весь бизнес. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.

Кроме того, нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они определяются в свете предложений конкурентов. Так, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок/клиент. Например, качество продукта будет силой, только если он покупается лучше, чем аналогичные продукты конкурентов.

Чтобы понять, какие из всего множества сильных и слабых сторон являются главными, необходимо их проранжировать в соответствии с их важностью в глазах покупателей. В работу берутся от 2 до 5 позиций.

Сопоставление возможностей и угроз деловой среды с сильными и слабыми сторонами бизнеса дает возможность:

• • выявить основные факторы, действие которых необходимо учитывать и устранить для того, чтобы компания могла достичь поставленных целей;
• • определить и охарактеризовать ключевые факторы успеха, опираясь на которые компания будет достигать поставленных целей;
• • сформулировать основные направления развития организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

В целом, SWОТ-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.