Модели корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

В книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», изданной в 1982 г., Терренс Дил и Аллан Кеннеди предложили одну из первых моделей организационной культуры.

Данная модель включает в себя шесть элементов культуры организации^[1].

• 1. История организации — повествование о том, кем, когда и с какими целями была создана компания, на каких принципах основана. Традиции прошлого объединяют людей, которые работают в организации.
• 2. Ценности и убеждения. Общность культуры организации базируется на разделяемых всеми сотрудниками ценностях и убеждениях. Успешные компании имеют четко определенные ценности, а руководители фирмы публично их провозглашают. Однако часто убеждения и ценности не отражены в официальных документах, но существуют на подсознательном уровне.
• 3. Ритуалы и церемонии — это то, что сотрудники организации делают ежедневно, например, здороваются по утрам или прощаются, уходя домой, или время от времени, например, организуют выставки и конференции или выезжают по пятницам на природу с семьями.
• 4. Истории. Корпоративные истории, как правило, иллюстрируют ценности компании, содержат описания героических действий сотрудников в особо сложных ситуациях. Такие истории дают сотрудникам возможность понять, что от них ожидают в будущем, что от них требуется для процветания бизнеса.
• 5. Исторические личности — герои. В корпоративных историях фигурируют имена сотрудников и менеджеров, которые являются воплощением организационных ценностей. Эти личности служат примерами для подражания. Героизм, как утверждают Т. Дил и А. Кеннеди, является непременным атрибутом лидерства, что не всегда осознается менеджерами современных компаний. В частности, исследователи пишут, что «начиная с 1920;х гг. корпоративный мир управляется менеджерами, которые являются рационалистами, занимаются стратегическим планированием, пишут приказы и разрабатывают графики»^[2]. Герои же в большей степени создают организации, нежели управляют ими, часто руководствуются интуицией, не боятся экспериментировать.
• 6. Культурная сеть — система неформальных взаимоотношений внутри организации, которая используется для получения важной для работы информации. Члены «неформальной сети» могут быть условно представлены следующими группами сотрудников:
  • а) рассказчики — сотрудники, которые имеют собственные представления о происходящем в организации и могут поделиться с окружающими своими наблюдениями и выводами;
  • б) сплетники — сотрудники, которые поставляют «интересную» или пикантную информацию, которая обычно воспринимается окружающими с известной долей недоверия, однако считается развлекательной;
  • в) люди, близкие к руководству, которых можно использовать для того, чтобы донести важную информацию до руководства, не обращаясь к формальным коммуникационным каналам;
  • г) шпионы — сотрудники, которые, как всем известно, могут донести любую информацию до руководителей высшего звена управления;
  • д) жрецы и жрицы, которые стоят на страже ценностей организационной культуры; эти сотрудники досконально изучили историю компании, интерпретируют все ситуации с позиций ценностей организации и уроков прошлых лет.

Т. Дил и А. Кеннеди выявили два фактора внешней среды, которые оказывают существенное влияние па организационную культуру компании.

• 1. Степень риска основных видов деятельности компании.
• 2. Время, в течение которого рынок дает возможность оценить выбранную компанией стратегию с точки зрения ее успешности (скорость получения компанией обратной связи от рынка).

Исследователи считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений, а также время, за которое выясняется, что решения оказались неверными, влияют на формирование культурного климата в организации и, в частности, на отношение сотрудников к руководителям компании.

На основе анализа сочетания этих факторов Т. Дил и А. Кеннеди представили матрицу, в которой определили четыре типа организационной культуры (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Типы организационной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди Матрица состоит из четырех типов.

• 1. Крутые парни (мачо). В компаниях с организационной культурой этого типа работают индивидуалисты, которые любят риск и получают быструю обратную связь на предпринятые ими действия. Эта культура может быть охарактеризована словами «все или ничего». Сотрудники компании стремятся много работать, чтобы добиться выдающихся успехов. Командная работа ценится в фирме невысоко. Работники — ярко выраженные индивидуалисты. В подобных компаниях обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что препятствует созданию целостной организационной культуры. Фирмы с культурой «крутые парни (мачо)» часто встречаются в индустрии развлечений, в спорте, а также в рекламной сфере.
• 2. Трудоголики (жесткие игроки). Эта организационная культура широко распространена в торговых компаниях. Сами сотрудники не принимают решений, связанных с большим риском. В то же время они почти немедленно могут увидеть результаты своей деятельности. Работники в подобных организациях обычно энергичны и оптимистически настроены на будущее. Корпоративные герои — те агенты продаж, которые заключают наиболее крупные и выгодные сделки.

Тем не менее, в отличие от организаций с культурой «крутые парии (мачо)», в этих компаниях существует разделяемое всеми представление о том, что один человек не может единственно своими усилиями добиться успеха всей компании. Несмотря на то, что в подобных фирмах распространена состязательность между сотрудниками, считается, что успех компании — это результат действия команды, все члены которой стремятся к получению общих результатов.

3. Делающие ставку на компанию. Компании данной культуры работают в условиях высокого риска, при этом часто требуется значительное время для того, чтобы сотрудники увидели результаты своих действий. Данный тип организационной культуры характерен для наукоемких и капиталоемких организаций, таких как нефтяные и газовые компании, архитектурные институты, фармацевтические фирмы.

Поскольку в этих компаниях велика необходимость принятия верных стратегических решений, в организационной культуре существует общая нацеленность на долгосрочное сотрудничество, вера в действенность планирования, в необходимость подготовительных работ и проявления должной осмотрительности на всех этапах принятия управленческих решений.

4. Ориентированные на процесс. Данной тип культуры определяется тем, что обратная связь с рынком замедленна, а риски принятия решений невысоки. Ни одна сделка, даже крупная, не оказывает большого влияния на успех компании на рынке, и, возможно, потребуются годы для того, чтобы выяснить, насколько удачным было принятое решение. В категорию организаций с подобной организационной культурой попадают банки, страховые компании, крупные торговые фирмы, а также многие государственные учреждения.

Поскольку немедленная обратная связь с рынком затруднена, сотрудникам трудно оценить то, что они в действительности делают. Работники сосредоточиваются на том, каким образом выполнять требуемое от них, т. е. на самом процессе выполнения работ. Нередко в подобных организациях высоко ценится техническая компетентность сотрудников, а не степень эффективности их работы.

Конечно, как и при использовании других моделей организационной культуры, следует помнить, что в редчайших случаях культура отдельных компаний полностью попадает под характеристики лишь одного типа.

Модель организационной культуры Т. Дила и А. Кеннеди является описательной. Ни одна организационная культура не может быть априори лучше или хуже другой, тип культуры определяется факторами внешней среды, в которой работает компания.

Для определения того, к какому типу тяготеет организационная культура компании, можно проанализировать ответы па следующие вопросы.

Крутые парни (мачо).

• 1. Достаточно ли высока степень индивидуализма сотрудников компании?
• 2. Поддерживается ли сплоченность коллектива существующей организационной культурой?
• 3. Важна ли сплоченность коллектива для успеха компании?
• 4. Есть ли возможность (и необходимость) построить команду сотрудников, не принося в жертву важность индивидуальной работы?

Трудоголики (жесткие игроки).

• 1. Существует ли уверенность в том, что сотрудники не прикрываются участием в командной работе, объясняя неудачи в своей индивидуальной деятельности?
• 2. Поддерживает ли существующая в организации система мотивации командную работу и состязательность среди сотрудников?

Делающие ставку на компанию.

• 1. Может ли компания достаточно быстро реагировать на изменения в окружающей среде?
• 2. Ориентированы ли сотрудники на долгосрочные цели или на краткосрочные результаты своей деятельности?

Ориентированные па процесс.

• 1. Не погружены ли сотрудники в «бумажную работу» до такой степени, что процессы осуществляются неоправданно медленно?
• 2. Существует ли возможность оценить, насколько хорошо выполнена работа?

Люди с различными убеждениями и верованиями, отношением к работе имеют разную степень успешности в организациях, тяготеющих к тому или иному типу культуры. Те, кто хорошо реагирует на высокие требования со стороны руководства, склонны к тому, чтобы работать много и сразу видеть результат своей работы, могут испытывать дискомфорт в организации, ориентированной на процессы. Находясь в неприемлемой для себя культурной среде, человек может потерять уверенность в себе и своих силах. Т. Дил и А. Кеннеди писали, что «культурный шок может оказаться основной причиной неудач тех людей, которые переходят на работу из одной организации в другую»^[3]. Неприспособленность людей работать в чуждой им культуре часто не учитывается при процедурах найма.

• [1] Deal T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth: Penguin Books, 1982. P. 37—40
• [2] Deal Т. Е" Кennedy А. А. Corporate Сultures: Тhe Rites and Rituals of Corporate Life. Р. 37
• [3] Deal Т. Е" Кennedy А. А. Corporate Сultures: Тhe Rites and Rituals of Corporate Life. Р. 17