Особенности организации кадровой политики

Кадровая политика — целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Согласно другому определению кадровую политику можно охарактеризовать как систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Основная цель кадровой политики вне зависимости от тина организации — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Организации существенно разнятся по стилю управления, организационной структуре и культуре, кадровым функциям и степени профессионализма работников кадровых служб.

Исторический экскурс^[1]

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных:

• • 1890—1920;е гг. — период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;
• • 1930—1960;е гг. — период создания различных социальных программ, увеличения влияния «философии человеческих отношений» при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;
• • 1960;е гг. — наше время — период, когда человеческий фактор стал приобретать все большее значение. Поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, более эффективно работали и закладывали раньше других прочный фундамент своего благосостояния.

В крупных организациях руководитель кадровой службы может стать лидером при разработке или корректировке кадровой политики, если у него будет сформирована своя концепция, свое видение перспектив взаимодействия руководства и персонала для достижения стратегических целей организации. В небольших организациях кадровыми вопросами, как правило, занимается руководитель.

Совет от авторов

При планировании кадровой политики следует учитывать ее составляющие:

• • направление кадров на обучение, переобучение и повышение квалификации;
• • отслеживание кризисов в работе сотрудников, профессиональных деформаций;
• • анализ текучести кадров, высвобождение и отбор персонала;
• • составление приказов на отчисление сотрудника, на его отпуск и т. д.;
• • контроль за специальными знаниями работника и прохождение им аттестации;
• • обеспечение и контроль техники безопасности на рабочих местах;
• • организация стимулирования труда и его совершенствование.

В любом случае сотрудник, реализующий кадровые функции, должен разрабатывать кадровую политику на основе проверенных и оправдавших себя подходов в отношении персонала и одновременно пытаться заглянуть в будущее, согласовывая концепцию с общими перспективами развития организации. Чем интереснее и образнее он сумеет представлять свою концепцию другим руководителям организации, чем лучше сможет привлечь их к нововведениям, перспективам и результативности проекта, тем определеннее будет его статус и роль в проекте по формированию кадровой политики. Если руководитель хочет иметь начальника кадровой службы высокого уровня, он может разработать самостоятельно или поручить специалистам разработку профессионального стандарта руководителя кадровой службы данной организации.

Профессиональный стандарт — это определенный объем требований к компетенциям человека, который должен занимать указанную должность, выполняемой им работе и соответствующим ей знаниям, умениям, навыкам, способностям, наклонностям, определенным показателям качества трудовой деятельности.

Существует несколько оснований для формулировки вида кадровой политики.

Первым основанием является уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

• • Пассивная кадровая политика. Не имеет программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для организации с такой политикой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и г. д.
• • Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
• • Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на него. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
• • Авантюристическая кадровая политика. Руководство нс имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации.
• • Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика, имеющая не только прогноз развития, но и средства воздействия на ситуацию. В рамках данной кадровой политики кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости, но отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. В связи с этим основанием выделяют два типа кадровой политики:

• • Открытая кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Добор кадров совершается с внешних источников, которыми служат: биржи труда, учебные заведения, региональные службы занятости и т. д. Открытая кадровая политика может быть адекватна в некоторых случаях: в случае если активно развивается новая организация, если организация ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована па быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
• • Закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на тот персонал, который уже работает в организации, обеспечивая сотрудникам карьерный рост. Новый персонал принимается только на низший должностной уровень. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов:

• 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.
• 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
• 3. Мониторинг персонала. Разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Одним из приоритетных направлений любой кадровой политики является формирование надежного кадрового резерва. Источники поиска кандидатов в резерв могут быть как внешними (выпускники специализированных вузов; лица, имеющие опыт работы в других органах), так и внутренними (продвижение по службе в пределах одной организации).

Кадровый резерв — это подход в управлении персоналом, заключающийся в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего горизонтального или вертикального продвижения.

С целью выявления кандидатов, подходящих для резерва, используются различные методы: изучение документальных данных, отчетов, автобиографий, характеристик и результатов аттестации; беседы, интервью, тестирования; наблюдение за поведением работника в различных ситуациях.

Планирование кадровой политики является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования определяют:

• • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
• • какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
• • каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• • как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
• • как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
• • как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• • каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, одной из приоритетных направлений кадровой политики является осуществление продуктивного подбора персонала. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

При реализации кадровой политики предусматриваются следующие этапы работы:

• 1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия. При этом учитываются текущая и долгосрочная потребности, помимо которых выделяют валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, а также чистую потребность, характеризующую разницу между наличием персонала и валовой потребностью в нем. В соответствии с этим на предприятии определяют потребность в персонале для замены выбывающих работников, занятия новых должностей, совмещения работы и профессионального обучения молодых специалистов.
• 2. Разработка перечня требований к будущему работнику с учетом анализа всех вакантных мест работы и их описаний. Во внимание принимаются следующие критерии отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
  • • профессиональные критерии (образование и опыт);
  • • физиологические критерии (состояние здоровья, возраст, физическая природа кандидата);
  • • психические критерии (совокупность психологических особенностей личности: особенности психических процессов, темперамента; волевые качества, мотивационная структура и др.);
  • • социально-психологические критерии (требования к межличностному общению и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
• 3. Формулирование специфики отбора и найма для каждой из вакансий, с учетом интересов и целей организации. Необходимо определить, в каких работниках нуждается компания и чего от них ждет будущий руководитель.
• 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними (биржа труда, другие организации, учебные заведения) и внутренними (собственные работники, которые могут переквалифицироваться) источниками подбора кандидатов.
• 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности из предварительной выборочной совокупности.
• 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и с учетом, наряду с профессиональными, его личностно-индивидуальных качеств и способностей.
• 7. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель отдела с вакансией (или его представитель), председатель совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные программой предприятия представители. Основная задача комиссии состоит в том, чтобы определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень нынешнего лучшего работника. Также выявляются: потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны, возможности последующего целевого обучения.
• 8.

  Заключение

  трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого — помощь новому работнику в адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

Зарубежный опыт

Американский кадровый менеджмент характеризуется тем, что персонал компании рассматривается как совокупность индивидуальностей, но при этом для организации сотрудники — это только средство достижения ее целей. В американских корпорациях делается акцент на узкую специализацию как менеджеров, так и инженеров и ученых. Это обстоятельство ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что приводит к текучести управленческих кадров, их переходу из одной фирмы в другую.

Японская модель менеджмента считается второй базовой моделью управления в мире, часто, в отличие от американской, ее рассматривают как мягкую, неформальную, социально-психологическую, органическую. Почти в каждой японской компании разработана собственная философия, в которой основной акцент делается на пропаганду прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом. Это значит, что управление персоналом направлено в первую очередь на то, чтобы сотрудники компании считали себя ответственными за прогрессивное развитие и приумножение благосостояния не только своей компании, но и всей Японии. Японские компании отличаются медленной оценкой и продвижением персонала, а также отсутствием жесткости в его специализации. Любого работника в японских компаниях оценивают не, но индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность компании.

Эффективность отбора и найма, подчеркивает А. Я. Кибанов, в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников. Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, — получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов. Для реализации этой цели организация может использовать различные методы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Наиболее распространенные методы подбора кадров

Как правило, при подборе кандидатов совмещается сразу несколько методов отбора, что способствует сокращению срока первичного подбора соискателей. Повышение качества подбираемого персонала, а также сокращение финансовых издержек возможно лишь в тех случаях, когда работодатель имеет прогноз об эффективности деятельности будущего сотрудника. Такой прогноз в настоящее время может быть спроектирован не только на основании бланковых тестовых методик кадровой службы, но и по итогам компьютерного тестирования.

• [1] Родченко В. В. Международный менеджмент: учеб, пособие. 2-е изд., стер. М.: МАУП, 2002. С. 209−210.