Контроль и организационный менеджмент

Успешное функционирование системы контроля требует установления норм и контрольных показателей для оценки эффективности организационного менеджмента. П. Друкер предложил четыре области, в которых такие показатели могли бы быть применены [Друкер, 2003]:

• • область функционирования капитала — рентабельность инвестиций, рентабельность активов и т. д.;
• • область принятия решений в организации — управление, рост служащих и т. д.;
• • область новых разработок — поиск новой продукции, исследование рынка и т. д.;
• • область выбора стратегии — достижение стратегических целей и результатов и т. д.

Оценка работы организации производится на том же уровне, на котором были установлены стандарты, и в тех же единицах изменения. Например, работа маркетингового отдела должна оцениваться в общем количестве единиц проданной продукции или размере прибыли от ее продажи.

Измерение результатов работы отдела. На уровне отдела система измерения результатов работы обычно концентрируется вокруг сферы его основных функций. Так, реклама и протекционистские мероприятия фирмы являются основной обязанностью рекламного отдела, а его функционирование оценивается отношением общих затрат на рекламу к количеству проданных единиц продукции компании.

Измерение результатов работы сотрудника. В организации деятельность каждого человека должна быть оценена. Это очень важно, так как от его работы зависит работа предприятия. Индивидуальная деятельность человека может быть оценена по-разному, например по показателям дисциплины, по отзывам покупателей — положительным либо отрицательным, и т. д.

Индивидуальная оценка деятельности работника наиболее часто принимается во внимание в так называемом процессе оценки деятельности. Например, для того чтобы правильно определить эффективность труда какого-либо работника, менеджер низового звена должен сопоставить достигнутый работником результат с установленным для этой работы стандартом. Анализ результатов деятельности работы позволяет руководителю информировать подчиненных о том, в какой степени они справляются со своими обязанностями, а также давать им возможность улучшить свои результаты работы.

Процесс оценки результатов работы существенно упрощается посредством применения стандартов, однако проблема состоит в том, что не во всех случаях достаточно просто установить стандарты. Существует значительное количество видов деятельности, где возможны и уместны не только объективные, но и субъективные оценки. Например, в больнице процент занятых коек является общим стандартом.

Не сложно подсчитать, каков оборот койко-мест (т.е. насколько эффективно используются места в больнице). Этот стандарт может с успехом служить показателем эффективности работы больницы, хотя и не отражая качества лечения в различных ее отделениях. Наилучшей оценкой деятельности работы больницы будет состояние здоровья пациентов после выписки, но проблема в том, что она субъективна. А субъективная оценка, как правило, содержит в себе потенциальную возможность совершения ошибки.

Менеджер организации обязан в пределах своих полномочий сопоставлять реально достигнутые результаты с установленными стандартами. Сопоставление результатов не должно вызывать сложностей в тех случаях, когда обе величины представлены количественно. Предположим, что один из стандартов оценки деятельности компании — выполнение заказа на изготовление продукции в течение пяти дней. Определить среднее значение на выпуск единицы продукции будет относительно просто. Если на выпуск продукции уходит десять дней — то это будет неблагоприятный разрыв. Если же на выпуск продукции требуются четыре дня — разрыв благоприятный.

Сопоставление результатов может создавать сложность в тех случаях, когда результат требует субъективной оценки. Любые отклонения в промежутке между действительными результатами и ожидаемыми должны быть оценены. Причины отклонений должны быть тщательно изучены. Руководители должны удостовериться, что стандарты были установлены должным образом — в этом случае вид и степень корректирующих мер будут базироваться на основе отклонений.

Отклонения, которые руководители стараются удержать под своим контролем, называются отрицательными. Хотя слово «отклонение» имеет негативную смысловую окраску, тем не менее не все отклонения являются однозначно неблагоприятными. Например, страховая компания в среднем затрачивает около четырех дней на обработку документа, хотя в соответствии со стандартом она должна затрачивать в среднем пять дней. Подобное «перевыполнение плана» может иметь как благоприятные, так и неблагоприятные последствия. Затраты на сокращение времени обработки документа (предположим, на 20%) могут в конечном счете не покрыть общих возросших затрат. Таким образом, перевыполнение не является однозначно хорошим явлением: задействованные для него ресурсы могли бы быть использованы где-либо в другом процессе, возможно более важном для достижения организационных целей.

Перевыполнение норм, также как и недовыполнение, должно быть оценено с точки зрения необходимости применения корректировочных мер для устранения отклонений. Сопоставление и оценка стадий процесса контроля являются сложными явлениями, требующими принятия соответствующих управленческих решений. Заключительная стадия процесса контроля и уместные корректирующие меры являются наиболее сложными управленческими проблемами, чреватыми развитием внутриорганизационных конфликтов.

Так как процесс контроля ориентирован на действие, то заключительной и самой важной стадией является разработка и применение тщательно продуманных корректирующих действий, необходимых для достижения желаемых результатов.

Корректирующие действия основаны на анализе отклонений между действительными и желаемыми результатами. Если менеджер компании по рекламе установил, что основной причиной снижающегося объема продаж является плохая реклама и невыгодное ее размещение, то должна быть разработана новая рекламная стратегия. Если ситуация на данный момент не выглядит подобным образом, то никаких корректирующих мер не будет предпринято.