Определение целей программ повышения эффективности

Планирование улучшений в компании начинается с выбора основных направлений (целей) этой деятельности.

Если исходить из того, что основным показателем эффективности выступает соотношение затраты/результат, то эффективность может быть повышена при выполнении следующих условий:

• 1) достижение более высоких результатов при росте затрат, но на величину меньшую, чем приращение результата в стоимостном выражении;
• 2) достижение более высоких результатов при сокращении затрат;
• 3) достижение тех же результатов при сокращении затрат;
• 4) достижение меньших результатов при снижении затрат на еще большую величину.

Приращение результатов можно определить количественно (больший объем выпуска продукции) или качественно (услуги более высококачественные или более высокого уровня, предлагаемые по повышенным ценам). Цели в этой сфере зависят от маркетинговых приоритетов организации и ес стратегии взаимодействия с внешней средой.

В наиболее общем виде все подходы к повышению внутренней эффективности можно свести к следующим.

Подход А основан на функционально-стоимостном анализе. По каждой функции, задаче, единице основных фондов или элементу постоянных издержек задаются вопросы: «Необходим ли этот компонент, и каковы риски, связанные с его ликвидацией?» Данный подход применяется в том случае, когда значительные затраты невозможно связать с объемом реализованной продукции.

Подход Б опирается на рационализацию организации производства. Он ориентирован на снижение удельных издержек посредством:

— уменьшения количества отходов;

снижения материалоемкости на единицу продукции;

• — сокращения транспортных расходов в расчете на изделие или заказ;
• — объединения или комбинирования рабочих мест;
• — сокращения административного регулирования;
• — недопущения каких-либо простоев.

Как видим, этот подход направлен на устранение охарактеризованной выше технической неэффективности, то есть на ликвидацию излишних расходов ресурсов.

Суть подхода В состоит в количественном уменьшении, например, числа заданий, заказов или операций. При определении целей программы повышения эффективности изучаются количественные показатели; это означает, что потенциал сокращения издержек может быть тем значительнее, чем на большее число наименований товаров, операций, действий будут распространяться мероприятия программы.

При использовании этого подхода необходимо ответить на вопросы следующего типа:

— «Можно ли заменить сплошной контроль выборочным?».

«Можно ли заменить сплошной контроль готовых изделий автоматизированным контролем в процессе выполнения операций?».

• — «Можно ли часть поступающих узлов и комплектующих подавать сразу на производственные участки, исключая этап их перегрузки и хранения на складах?»
• — «Можно ли часть готовой продукции сразу отгружать клиентам?»

Заметим, что многие компании в своей деятельности комбинируют названные подходы. Так, базовый элемент производственной системы Toyota.

• — рабочая группа, организованная по принципу потока единичных изделий
• — рационализирует организацию производства путем комбинирования рабочих мест (подход Б) и исключения процесса промежуточного хранения комплектующих (подход В)¹. Можно сказать, что при определении направлений повышения эффективности охарактеризованные подходы могут использоваться как некие опорные элементы, сама же формулировка целей сугубо индивидуальна для каждой компании и зависит от ее стратегии, позиции топ-менеджмента по отношению к изменениям, характеристик персонала, корпоративной культуры и многих других факторов.