Оптимизация цепей поставок

В обобщенном смысле термин «оптимизация» (англ. optimization) имеет двойственную трактовку: 1) это процесс нахождения экстремума функции, т. е. выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс обоснования оптимальных решений; 2) это процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние. Первое определение трактует термин как факт обоснования и принятия оптимального решения — выясняется, какое состояние системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований (критерия оптимальности), и такое состояние рассматривается как цель. Второе определение имеет в виду процесс выполнения этого решения, т. е. перевод системы от сложившегося к искомому оптимальному состоянию^[1].

В контексте первого определения оптимизация цепей поставок может быть представлена как нахождение наилучшего варианта функционирования цепи поставок из множества возможных. Для того чтобы процесс оптимизации цепи поставок состоялся, необходимо четко понимать, чего и как следует добиться в конечном результате, т. е. должна быть задана «идеальная» модель, некогда уже созданная и апробированная при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться. «Идеальная» модель цепи поставок предполагает наличие единой информационной системы, позволяющей в режиме онлайн осуществлять управление заказами в расчете на то, что:

• • время цикла исполнения заказа должно быть минимальным по отклонениям от заявленных заказчиком сроков (нулевым);
• • количество запасов в цепи поставок должно быть минимальным (нулевым);
• • влияние человеческого фактора должно быть минимальным.

Полностью воплотить «идеальную» модель на практике достаточно сложно. Это объясняется тем, что не удается в точности воссоздать все условия, в которых действует «идеальная» модель другой цепи поставок, и тем более невозможно воплотить специально созданную «идеальную» модель, поскольку в ней не могут быть учтены все реальные, причем постоянно меняющиеся, параметры внешней и внутренней деловой среды.

Для того чтобы максимально приблизиться к параметрам «идеальной» модели цепи поставок, необходимо уметь быстро и эффективно отвечать па все более сложные запросы потребителей. Оптимизация цени поставок должна представлять собой комплексный процесс реагирования, охватывающий различные виды деятельности в масштабах всей цепи поставок, в том числе в обязательном порядке следующие.

1. Конфигурирование логистической сети. Цепи поставок образуют сложную сетевую структуру, включающую в себя фокусную компанию, поставщиков и потребителей различных уровней с широкой географией размещения производственных и логистических мощностей, а также многочисленных канальных посредников. Сложность строения влияет на управляемость структуры. Число участников цепи поставок не должно быть чрезмерно большим, так как это может привести к потере управляемости, точно так же оно не должно быть и необоснованно ограниченным, так как это может помешать отслеживанию бизнес-процессов в цепи поставок и привести к снижению эффективности управления.

Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая предусматривает: идентификацию потенциально интегрируемых участников цепей поставок; установление хозяйственных связей между ними; выявление бизнеспроцессов, которые следует координировать. В конечном итоге сетевая структура цепи поставок оптимизируется посредством выбора ее участников, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и качеству обслуживания потребителей. В решении задачи выбора следует использовать различные методы планирования и проектирования цепей поставок.

• 2. Планирование и проектирование цепей поставок. Даже если действующая цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется ее перепроектировать. Необходимость в перепроектировании возникает при корректировке стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов, таких как изменение структуры спроса или сужение возможностей поставщиков и т. д. Все это может потребовать реинжиниринга логистической сети. Вопросы реинжиниринга логистической сети являются сложной организационной задачей и требуют для своего решения навыков стратегического управления цепями поставок и управления логистическими проектами.
• 3. Интегрирование в цепи поставок. Участники цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а напротив, должны тесно сотрудничать. Д. Уотерс выделяет следующие выгоды от интеграции в масштабах цепи поставок^[2]:
  • • кооперирование участников как бизнес-партнеров по цепи поставок, позволяющее вести обмен информацией и ресурсами;
  • • повышение ритмичности движения материального потока вследствие координации;
  • • более низкие затраты, получаемые благодаря согласованности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности с непродуктивными затратами времени или не добавляющей ценности и т. д.;
  • • улучшение показателей деятельности благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более эффективное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;
  • • более качественное обслуживание потребителей: более короткое время исполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;
  • • более высокая гибкость, позволяющая участникам быстрее реагировать на изменяющиеся условия;
  • • стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством; и др.

Интегрирование в цепях поставок изначально обеспечивается установлением хозяйственных связей и формированием обязательственных правоотношений при заключении договоров на поставку, обслуживание и поддерживается применением практики создания стратегических союзов и партнерств, механизма слияний и поглощений, организацией совместных предприятий (см. параграф 8.3).

4. Управление запасами в цепях поставок. Оптимизация цепей поставок предполагает осуществление подхода к управлению запасами, обусловленного интеграцией и адекватного интегрированию участников в масштабах всей цепи. Высокие уровни запасов сопряжены с большими логистическими издержками и в общем случае свидетельствуют о неэффективном функционировании логистической системы.

Как правило, создание и поддержание запасов продукции обосновывается стремлением не допустить возникновения дефицита, который может привести к сбоям в работе цепи поставок, а для производственных предприятий — к полной остановке производства. Для того чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники неопределенности в цепи поставок.

Классическая модель управления запасами является детерминированной моделью и предназначена для оптимизации размера текущей части запаса. При управлении товарными (сбытовыми) запасами готовой продукции у предприятий-производителей речь идет об оптимизации партий отгрузки товара, а у торговых предприятий — об оптимизации размера заказа (партии закупки или поставки).

Оптимизировать размер заказа (партии поставки) — это значит найти такое его количественное значение, которое потребует минимальных затрат на формирование и содержание текущего запаса при заданных условиях. Методика решения данной задачи основывается на том, что различные составляющие затрат изменяются разнонаправленно при изменении размера партии поставки и, следовательно, существует такой размер партии поставки, который обеспечивает минимум общих затрат, связанных с формированием и содержанием запаса. Минимум удельных затрат служит критерием оптимальности выбора размера заказа (объема партии поставки) и максимального уровня текущего запаса. В обосновании используется формула Уилсона (см. параграф 2.1).

Пример^[3]

Организация управления запасами и планирования поставок в компании Castorama имеет некоторые отличия по сравнению со стандартами, применяемыми во многих компаниях.

До 2008 г. все поставки импортного товара в Россию осуществлялись исключительно для проведения промоакций в гипермаркетах Castorama. Прогнозированием и заказом необходимого количества товара для промоакции занимались сотрудники Buying Department. После принятия компанией решения о расширении товарной матрицы и вводе импортного товара в постоянный ассортимент была сформирована специальная группа в Supply Chain Department.

В задачи данной группы входят:

• • анализ уровня товарного запаса, продаж и остатков импортного товара во всех гипермаркетах Castorama'
• • прогнозирование спроса, в том числе с учетом открытия новых гипермаркетов и сезонности товара;
• • поддержание заданного уровня оборачиваемости и оптимизация товарного запаса;
• • формирование заказов на закупку у иностранных поставщиков.
• 5. Аутсорсинг, стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения определяют взаимоотношения, устанавливаемые между участниками цепи поставок при совершении операций купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит использование преимуществ совместной деятельности при одновременном отказе от состязательности в управлении хозяйственными связями в пользу координации.

Выбор стратегической линии поведения при осуществлении процессов закупки и распределения требует принятия принципиального решения: «делать самому или покупать», в том числе с использованием инструментов аутсорсинга. При обращении к аутсорсингу во взаимодействие вовлекаются фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов логистических услуг, строятся оптимальные по своей структуре цепи поставок, т. е. выполняется конфигурирование сети и этим создаются условия для эффективного осуществления бизнес-процессов.

В обосновании оптимальных решений, как вариант, может быть использована обобщенная аутсорсинговая модель планирования, в которой задача конфигурирования сети поставок для заказчика трансформируется в задачу выбора экономически наиболее выгодных поставщиков при условии гарантирования исполнения заказа (например, по объему, срокам поставки) и обеспечению качества логистического обслуживания^[4]. Параметром качества в модели принята безотказность, которая для простой параллельно-последовательной схемы взаимодействия (рис. 8.10) определяется по формуле.

где - требование безотказности (вероятность выполнения поставки); т — количество цепей поставок; п — количество поставщиков; - требование безотказности j-го поставщика; - бинарная переменная (в иной терминологии — индикаторная переменная, переменная выбора), принимающая значения 0 (потенциальный участник не включен) или 1 (включен). Переменная служит для индикации формирования т цепочек из п каналов.

Рис. 8.10. Последовательно-параллельная модель структурной надежности сети поставок.

В частном случае при п = т модель структурной надежности сети поставок состоит из п параллельно соединенных каналов мощностью , где - требование к объему поставки.

Оптимальный план поставок определяется решением задачи математического программирования с целевой функцией.

где - план поставки; - затраты на поставку, и ограничениями:

, если - требование к безотказности;

- требование к объему поставки;

- условие включения поставщика в одну цепь (поставщик может вообще нс войти ни в одну цепь или войти только в одну цепь);

- ограничение на мощность каналов поставок;

- ограничение на минимальный заказ d

- условие формирования цепи.

Таким образом, данная модель применима для определения оптимального плана поставки Z, обеспечивающего минимум издержек С при соблюдении требований к безотказности Р.

Модель ориентирована на аутсорсинговые технологии в управлении цепями поставок и позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному критерию. Для этого необходима информация не только об издержках, но и о функциональных возможностях потенциальных поставщиков, надежности исполнения ими своих функций.

Пример^[3]

В SCM Castorama достаточно много функций передано на аутсорсинг, но при этом в компании выработаны определенные критерии оценки выбора поставщика услуг:

• • качество предоставляемых услуг;
• • уровень тарифов и сроки оплаты;
• • стабильность, надежность компании;
• • спектр услуг, предоставляемых компанией;
• • возможность интеграции с системой клиента;
• • оперативность и своевременность исполнения услуг;
• • уровень ответственности компании;
• • гибкость компании;
• • профессионализм сотрудников.
• 6. Поддержка принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, обусловленное действием фактора неопределенности в цепи поставок, потребовало разработки специальных информационных технологий управления данными и (или) процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений. Системы поддержки принятия решений представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Действие этих систем заключается не в том, как эти данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение анализа.

Пример^[6]

В 2007 г. пивоваренная компания «Балтика» внедрила систему поддержки принятия решений. В активе компании насчитывается 11 заводов, расположенных в разных регионах, на которых ежедневно производится около 250 наименований продукции; на каждом заводе действует несколько линий розлива, на которых продукт наливается в бутылки и банки. В каждый момент времени нужно понимать, что делать с произведенной продукцией, чтобы мощности не простаивали и деятельность компании была эффективной. До ввода системы поддержки принятия решений все заказы собирались по телефону, факсу или по электронной почте. В настоящее время существует единый способ сбора информации — через Интернет. Это наиболее эффективный способ, потому что работа идет с единой базой данных, что позволяет избежать потери заказов. В процессе обработки информации по каждому из заказов автоматически принимается решение, с какого из заводов и каким видом транспорта будет отгружен заказ. Таким образом, покупатель может в режиме реального времени получить информацию о том, когда, в каком виде и каким видом транспорта его заказ будет выполнен.

7. Формирование потребительской ценности. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на формирование и повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями путем сравнения качества товаров и услуг и их цен с параметрами конкурентов. Вместе с тем удовлетворение потребностей покупателей не должно противоречить достижению максимальной доходности бизнеса в масштабах цепи поставок. Таким образом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.

Оптимизация цепи поставок может быть осуществлена в границах функциональной сферы, отдельной функции или подсистемы логистики. При этом, однако, должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т. е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом»^[7].

Глобальную оптимизацию цепи поставок можно определить как интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий участников цепи в интересах повышения качества логистического обслуживания и сокращения логистических издержек на основе согласования видов деятельности, добавляющих ценность для конечного потребителя. Специалисты называют пять основных способов, с помощью которых можно добиться глобальной оптимизации^[8]:

• 1) сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющей ценности, таких как грузопереработка, хранение и др.;
• 2) улучшение обслуживания потребителей, например сокращение времени исполнения заказа;
• 3) улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности бизнес-партнеров и интегрированным планированием;
• 4) сокращение времени на разработку новой продукции;
• 5) более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

• [1] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. М.: Дело, 2003. С. 247.
• [2] Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 73.
• [3] Андреева Т. Концепция SCM в компании Castorama // ЛОГИНФО. 2008. № 12. С. 25.
• [4] Зайцев Е. И., Бочкарев А. А. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок: Тез. докл. Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. С. 187−195.
• [5] Андреева Т. Концепция SCM в компании Castorama // ЛОГИНФО. 2008. № 12. С. 25.
• [6] Годовой отчет компании «Балтика» за 2007 год. URL: www: baltika.ru
• [7] Сергеев В. И. Управление цепями поставок в России — миф или реальность? // Логистика и управление цепями поставок. 2004. № 1. С. 14−33.
• [8] Там же.