Разработка стратегии организации: выбор направления развития организации

Факторы, влияющие на выбор стратегии

После анализа и оценки имеющихся стратегических альтернатив фирме нужно сделать выбор общей корпоративной стратегии, которая должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях, как правило, придерживаются стратегии сочетания нескольких альтернатив, включающих различные варианты интенсивного роста, экспансии, стабилизации и сокращения. Для входящих в состав диверсифицированной фирмы СБЕ необходимо также выбрать свою особую деловую стратегию, преследующую цель создания устойчивого конкурентного преимущества.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые.

• 1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.
• 2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.
• 3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации, рассмотрены отдельным вопросом.
• 4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам в организации. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными. По сути речь здесь идет о фирмах с уровнем активности более низким, чем требуется для успеха. Такие фирмы в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разрабатывали свою стратегию. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны анализ и оценка стратегических альтернатив, остаются релевантными и точными. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Чрезмерно активные фирмы («бегущие впереди паровоза») — по всей вероятности, по образному выражению И. Ансоффа [5], будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности. История пестрит «мертвыми героями». Например, фирма Minnessota Mining and Manufacturing разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а фирма Xerox первый удачный образец представила рынку лишь в 1975 г.
• 5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии.

Риск при выборе стратегии фирмы во многом зависит от степени новизны для самой фирмы в части рынка и/или продукции. Чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск, в основном связанный с неопределенностью перспектив успешной реализации существующего товара на новых рынках (коммерческий риск), или нового товара на базовом рынке (технологический риск), или нового товара на новом рынке (суммарный риск). Вероятность успеха уменьшается с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках. Это результат уменьшения синергических эффектов. Для оценки уровня риска и соответственно степени вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт — рынок» может использоваться матрица направлений роста фирмы (рис. 6.1). Здесь использованы данные по издержкам, связанным с отдель;

Рис. 6.1. Матрица направлений роста фирмы.

ными стратегическими альтернативами, являющиеся результатом эмпирического исследования. Риски, связанные с размерами производственной деятельности организации, будут рассмотрены в следующей главе.