Стадии жизненного цикла организации

Выделяют четыре стадии жизненного цикла :

1. Стадия предпринимательства. Организация неформальна и не бюрократична, а основатели компании — предприниматели много сил отдают производству и сбыту и осуществляют контроль.

' Дафт Ричард. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; пер. с англ, под ред. Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, с. 381−384.

Пример: Apple Computer в момент создания располагалась в гараже родителей одного из основателей компании Стефена Возняка.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен потребностью в руководстве. Собственники компании должны сделать выбор: чему они будут уделять внимание — производству, сбыту (тогда надо приглашать наемных руководителей) или разработке новых товаров. Когда «Apple» вступила в стадию роста в компанию в качестве руководителя был приглашен А. Маркулла, поскольку собственники не хотели управлять растущей компанией.

2. Стадия коллективизма. После разрешения управленческого кризиса компания вырабатывает четкие цели, возникает властная иерархия. Пример: поисковая система Google. По мере возникновения новых подразделений собственники нанимают новых менеджеров. Формируется миссия компании, с которой связывают себя сотрудники. Коммуникации и контроль по большей части — неформальные. «Apple» находилась в этой стадии в период своего быстрого роста (1978;1981 гг.).

Риск кризиса на данной стадии обусловлен потребностью в делегировании полномочий. Успешно руководящие топ-менеджеры не желают делегировать полномочия. Однако рядовые сотрудники и низовые руководители испытывают потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях.

3. Стадия формализации. Появляются и начинают действовать правила процедуры и системы контроля. Высшее руководство фокусируется на стратегии, а контроль за операциями передается на средний уровень. Для улучшения координации создаются проектные (продуктовые) группы. Возникают системы прогрессивного премирования менеджеров из прибыли фирмы.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен необходимостью расширения бюрократии. По мере роста организация бюрократизируется. Менеджеры среднего звена выражают недовольство вторжением бюрократов (руководителей функциональных подразделений) в их деятельность. Инновации ограничиваются. Организация становится большой и сложной. «Apple» вступила в стадию формализации в середине 1980;х годов.

4. Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации подводит к необходимости сотрудничества и командной работы. Потребность в формальном контроле сокращается, гак как усиливается социальный контроль и самодисциплина. Полномочия передаются командам менеджеров и проектным группам. Компания может разделиться на множество подразделений (продуктовых и др.), что позволяет использовать их гибкость в бизнесе. В настоящее время «Apple», «Motorola», «Caterpillar» находятся на этой стадии.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен потребностью в обновлении, которая может возникать каждые 10−20 лет для повышения гибкости и проведения инноваций. Все зрелые компании рано или поздно должны пройти через период возрождения, иначе их ждет гибель. Пример: «Apple» был возрожден основателем компании Стивом Джобсом, который избавился от неэффективных направлений и инициировал инновационные потребительские изделия, например, iPad. Однако рынок мобильных устройств быстро меняется, поэтому компания обречена на то, чтобы продолжать совершенствоваться.

По статистике в США 84% компаний гибнут в первые пять лет, поскольку не могут совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективизма. Каждая стадия имеет свои особенности структуры, контроля, целей и инноваций.

Менеджерам важно знать концепцию жизненного цикла, чтобы понимать, как действовать, способствуя переходу организации на очередную стадию развития.

Упадок — это период, в течение которого наблюдается существенное сокращение ресурсов организации.

Упадок определяют три фактора:

I. Организационная атрофия — состояние чрезмерной бюрократизации и потери способности адаптироваться к окружающей среде. Орг анизация сохраняет приверженность методам, принесшим успех в прошлом, но не адекватным изменившейся среде. Симптомы: чрезмерный рост штатов, громоздкость, барьеры для коммуникаций, и координации, «жесткая» структура.

• 2. Уязвимость проявляется в неспособности меняться в связи с изменением вкусов потребителей, местного сообщества. Уязвимые организации должны пересматривать сферу деятельности. Причина уязвимости — отсутствие стратегии, т. е. описания способов деятельности по освоению новых отраслей, новых рынков
• 3. Упадок окружающей среды или конкуренция связан с сокращением ресурсов, необходимых для организации. Необходимо сокращать масштабы деятельности либо начинать работать в другой области. Пример: падение потребительского спроса после 11 сентября 2001 года в США привело к финансовым потерям крупных рекламных фирм и закрытию мелких рекламных агентств. Рекламодатели опасались, что агрессивные рекламные кампании только отпугнут покупателей в ситуации угроз и первоочередной заботы о безопасности.

Если допущены ошибки в управлении организацией, то ее упадок проходит через пять стадий.

• 1. Стадия слепоты — руководители пропускают признаки упадка, которые требуют внутренних перемен. Необходимы системы анализа ситуации вне и внутри организации, чтобы информация поступала своевременно и руководители могли вернуть организацию на прежний уровень производительности. В стратегическом управлении популярна метафора о «вареной лягушке», не замечающей угрозы перегрева воды, в которой она беззаботно плавает. Так и руководители часто действуют в строгом соответствии со своими личными объяснительными схемами (интеллектуальными моделями), не соответствующими изменившейся обстановке .
• 2. Стадия бездействия — отрицание проблем, несмотря на признаки ухудшения деятельности. На этой стадии надо выявить факт упадка и начать немедленно действовать. Например, меняются процедуры принятия решений, вовлекаются сотрудники в обсуждение проблем, поощряется выражение недовольства, чтобы понять проблему, понять то, что организация делает плохо.

См.: Рябов В. В., Пищулин Н. П., Фролов Ю. В., Офицеров В. П. и др. Стратегия образования: основы формирования, методы оценки и прогнозирования. — М.: МГПУ, 2003, с. 91−92.

• 3. Ошибочные действия — признаки плохой работы уже нельзя игнорировать, поэтому руководителя обязаны спланировать и реализовать крупные перемены, например, введение режима экономии, сокращения штатов. Руководители обязаны предоставить подчиненным правдивую информацию. Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, снижают шансы организации на изменение негативного хода событий.
• 4. Стадия кризиса — организация не способна бороться с упадком и впадает в панику. Возможные исходы: хаос, попытка вернуться к прежним основам, попытка резких изменений. Единственно возможное решение — реорганизация, т. е. смена руководства, революционные изменения структуры, стратегии и культуры, значительные увольнения.
• 5. Стадия распада — необратимая стадия упадка. Организация утрачивает свои рынки и репутацию, лишается лучших сотрудников и капитала. Единственно возможная стратегия — закрытие организации в соответствии с юридическими нормами и смягчение психологической травмы, нанесенной работникам.