Функции управления человеческими ресурсами организации

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

В результате изучения материала главы студент должен: знать

• • специфику осуществления функции планирования в отношении персонала;
• • основные направления планирования персонала в организации;
• • важнейшие факторы, влияющие на состояние рынка трудовых ресурсов;
• • виды потребностей в персонале;
• • стратегические альтернативы развития человеческих ресурсов организации; уметь
• • анализировать процессы обеспечения организации персоналом;
• • использовать информацию, необходимую для определения потребности в человеческих ресурсах;

владеть

• • навыками анализа потребностей в персонале;
• • методами планирования персонала в организации.

Сущность и виды планирования персонала

Планирование — будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала — представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин (факторов), которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование связано, прежде всего, с выработкой ориентиров и оценкой возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития организации в соответствии с изменениями рыночной ситуации, а реализация планов подразумевает их постоянную корректировку.

В результате планирования выявляется и потребность в персонале, которая отражается в задачах управления. Они могут быть направлены на удовлетворение спроса на персонал, если выявлен его недостаток, или высвобождение персонала, если выявлен его избыток. Нехватка персонала может поставить под угрозу срыва реализацию намеченных целей и задач, а его избыток может привести к дополнительным издержкам и ухудшению позиций организации во внешней среде. При планировании численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить решение стратегических (долгосрочных), тактических (среднесрочных) и оперативных (краткосрочных) задач организации. Это — основное правило планирования.

Рассмотрим возможную последовательность действий для обеспечения потребности в персонале. Сначала производится расчет потребности в персонале в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Затем — сравнение определенной потребности в персонале с его наличием в настоящее время и в будущем. Если потребность превосходит наличие персонала в настоящем, то налицо его нехватка. В этом случае:

• • уточняется потребность привлечения персонала с точки зрения количественных, качественных и временных критериев;
• • собирается информация и определяются целевые группы мероприятий по привлечению персонала;
• • устанавливаются контакты с потенциальными сотрудниками;
• • рассматриваются возможности привлечения персонала внутри организации путем объявления конкурсов на замещение вакансий;
• • определяются требования к вакантным рабочим местам, квалификациям претендентов и возможности повышения квалификации.

При избытке персонала, когда наличие персонала превосходит его потребность:

• • определяется круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению;
• • отбираются конкретные сотрудники, подлежащие сокращению;
• • предусматриваются компенсации увольняемым и оказание им помощи в дальнейшем трудоустройстве.

Таким образом, мы выделили действия, необходимые для обеспечения взаимосвязи величины потребностей в персонале от стоящих перед организацией задач.

Важно различать также качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность — это потребность в определенных специалистах, необходимых организации. Определение качественных потребностей в персонале в соответствии с перспективными рабочими местами и организационной культурой предполагает:

• • определение квалификации, компетенций и стилей поведения работников, которые необходимы для реализации планов развития организации;
• • выявление качеств, которыми обладают работники.

Сопоставление потенциальных требований к работникам с имеющимися у них качествами дает необходимую информацию для определения качественных характеристик планирования и развития персонала. Правда, тенденции последних лет, связанные с влиянием быстро изменяющейся внешней среды организаций, свидетельствуют о высокой неопределенности в отношении тех качеств, которые потребуются персоналу в будущем. В этих условиях организация должна не только прогнозировать качественную потребность в персонале, но и заботиться о всестороннем развитии личности работников.

Количественная потребность в персонале определяется двумя величинами — валовой потребностью в персонале и вероятным наличием персонала. Валовая потребность — это численность персонала, необходимая для выполнения организационных задач сейчас и в ближайшем будущем. Вероятное наличие персонала прогнозируется на основе наличия персонала в данный момент и известного уровня оттока и притока персонала за определенный период. В результате сравнения этих двух величин определяется чистая потребность в персонале. Она может быть представлена в трех вариантах:

• • если обе величины равны, организации не нужно ни привлекать, ни сокращать персонал;
• • если валовая потребность больше вероятной, то требуемая численность персонала больше ожидаемой, что говорит о его нехватке;
• • если валовая потребность меньше вероятной, то наличного персонала больше, чем требуется, что называется избытком персонала.

Еще одним существенным аспектом планирования персонала является его взаимосвязь с различными направлениями организационной деятельности, и в первую очередь с системой планирования работы организации в целом. Наряду с планированием персонала, она включает в себя следующие аспекты:

• • планирование обеспечения сырьем и материалами;
• • планирование производства;
• • планирование объема и методов сбыта продукции;
• • планирование бюджета, согласование доходов и расходов;
• • планирование организационных мероприятий (например, по развитию организационной структуры).

Планирование персонала можно рассматривать как интегральную часть всей системы планирования организации, ибо каждый из указанных выше видов планирования должен быть обеспечен человеческими ресурсами. И наоборот, планирование производства становится возможным, если определены качественные характеристики персонала, который будет выполнять производственные задания.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее (или оперативное). Каждый из этих видов планирования применительно к персоналу имеет свои приоритетные направления и специфические задачи.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы — как финансовые и технологические, так и людские — на направлениях деятельности, сулящих наибольшие перспективы в будущем. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом; можно даже сказать, что стратегическое планирование — это «пролонгированный маркетинг». Если цель маркетинга состоит в удовлетворении существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет.

Стратегическое планирование предполагает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе достижения стратегических целей. В рамках стратегического планирования персонала внимание должно быть уделено не только определению долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, но и разработке программ повышения квалификации, обучения и переобучения персонала и их финансированию, с тем чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей эффективностью. Стратегический план обычно составляется на 3—5 лет, но сегодня в век быстрых перемен стратегии могут разрабатываться и на меньшие сроки. Важно то, что за эти сроки организация должна качественно изменить структуру своих человеческих ресурсов.

В противоположность стратегическому текущее (оперативное) планирование — это прежде всего планирование количественных изменений с концентрацией на небольших колебательных изменениях в состоянии трудовых ресурсов. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Оно также направлено на решение актуальных задач, в основном связанных с замещением выбытия трудовых ресурсов в результате текучести кадров, увольнений, выходов на пенсию, уходов в декретные и творческие отпуска и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, г. е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа краткосрочных потребностей организации, и показателями, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущий план, они являются лишь его количественной составляющей. Затем необходимо разработать мероприятия, с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты этого вопроса, так как мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.