Наиболее популярные модели организационного развития

К концу 1980;х гг. сложился целый ряд теорий, по-разному описывающих процессы ОР. Это структурно-ситуационная теория, инновационный, феноменологический, неоинституциональный, конфликтно-игровой подходы, теория ресурсной зависимости, теория случайных трансформаций, теории жизненных циклов, теория организационной экологии. Часть этих моделей уже была рассмотрена нами в ходе раскрытия других тем учебника, поэтому мы остановимся только на четырех моделях: инновационной, жизненных циклов, неоинституциональной, популяционно-экологической. Наш выбор обусловлен тем, что за этими моделями стоят целые направления, подходы, научные школы с большим количеством последователей.

Инновационная схема в описании процессов ОР. Инновационная схема в описании процессов ОР в основных чертах сформировалась к началу 1970;х гг. В широком смысле «инновационный подход» в западной традиции включает всю совокупность рационалистических концепций, которые рассматривают развитие организации как рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Организация рассматривается здесь как инструмент реализации организационных целей, искусственно спроектированный и постоянно изменяемый иод решение новых задач. При этом его эффективность трактуется через призму внедрения новшеств.

Отклонения от проекта не отрицаются, но объясняются ошибками либо в проекте, либо в ходе его реализации. Основным барьером на пути внедрения новшества видится консерватизм социальной среды (прежде всего, организационной культуры).

Менеджер в этом подходе трактуется практически как демиург, способный задавать будущие свойства организации и полностью контролировать процесс изменений. Роль рациональной компоненты в этом процессе, таким образом, гипертрофируется^[1].

Инновационный подход неоднороден. По критерию источника изменений можно выделить две версии: 1) эндогенные модели, где источник изменений — внутренняя среда организации; 2) экзогенные, где главной является динамика внешней среды.

В первой версии изменение связывают с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворенности менеджера состоянием внутренней среды, режимом функционирования или наличием конфликта внутри организации. Основные разработчики — М. Киртон, С. М. Сигел, У. Ф. Кэммерер. Основанием для проекта структурных изменений выступает внедрение новшества (обычно технического, экономического, социального), вызывающего изменение в способах деятельности и, как следствие, побуждающего менеджера вносить структурные изменения. Такой тип новшеств носит название «первичных», а изменения структуры — «вторичных». Проект изменения часто носит самоценный характер. Он может диктоваться либо нарастающим позиционным конфликтом между различными, асинхронно развивающимися подразделениями и профессиональными позициями, либо итогом реализации неких ценностных представлений и идеалов. Первая версия инновационного подхода широко распространена в отечественной социологии (А. И. Пригожин, В. С. Дудченко и др.).

Второй тип — экзогенная версия инновационных моделей — разрабатывается И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом и др. Он принципиально отличается от первого тем, что авторы видят основной источник формирования проекта и стратегии изменения в объективном изменении внешней среды (которая определяется как сфера непосредственного взаимодействия с другими организациями и выражается в конкуренции и сотрудничестве). Указанные изменения среды снижают объективную способность выживания организации, провоцируя необходимость выработки новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, смену технологии, способов взаимоотношений и деятельности, контроля за их осуществлением^[2].

В качестве особой, детально более проработанной версии экзогенноинновационных моделей может выступать теория ресурсной зависимости (рассмотрена нами в гл. 9). Эта модель сочетает инновационную логику с инвайронментальной ориентацией.

Таким образом, в этом подходе абсолютизирована рациональность принимающих решения. Критерием позитивности организационного изменения видится внесение новшества в организацию и, соответственно, преодоление организационного консерватизма. Сам консерватизм рассматривается как однозначно негативный фактор, мешающий организации перейти к заведомо лучшему состоянию. Наличие объективных последствий изменения организации, не зависящих от качества реализуемых проектов, в рамках этого подхода не признается.

Необходимо отметить, что инновационный подход достаточно широко распространен как в организационной науке, так и в управленческой практике. Это связано с тем, что в инновационной модели довольно ясна роль менеджера в процессе ОР, однозначно прописана связь между качеством разрабатываемого проекта и результатами его реализации, разработаны методы реализации изменений, а критерий позитивности этих изменений связан с внедрением новшества. Но в рамках этой модели совершенно не могут быть объяснены объективные последствия проводимых изменений. Признание неизбежности объективных последствий, не только не зависящих от рациональной деятельности менеджера, но часто и непредсказуемых, связано с признанием специфической природы организации, т. е. закономерностей ее функционирования и развития.

К выводу, что эта объективная природа организации ограничивает свободу выбора менеджера, пришел исследователь, считающийся едва ли не родоначальником инновационного подхода в организационной теории — Т. Бернс. Как уже говорилось, в сотрудничестве с Г. М. Сталкером Т. Бернс исследовал попытку создания электронной промышленности на шотландских фирмах, выпускавших до этого традиционную продукцию. Именно по итогам этого эксперимента были описаны два принципиально противоположных типа структуры — механический и органический как соответствующие двум принципиально противоположным, но своим характеристикам внешней среды.

Почти полная неудача шотландских фирм включиться в разработку электронной техники заставила Бернса усомниться в возможности легкого превращения механических структур в органические. Бернс зафиксировал три типа патологических реакции на попытку такого перехода.

Первый тип касался проблем коммуникации. Дело в том, что при возникающих проблемах сотрудник обращается к вышестоящему начальнику. Однако в ситуации крайней неопределенности таких ситуаций становится очень много. Оказывается, что большинство проблем может быть решено только на верху управленческой пирамиды. В результате высший руководитель оказывается перегружен, а руководителей среднего уровня обходят, что подрывает их лояльность организации.

Второй тип патологических реакций касается того, что организации пытаются бороться со сложностью среды, создавая повое подразделение для решения новых проблем. В этой ситуации появляются новые функции. Причем на выполнение некоторых функций претендуют несколько подразделений, что создает потенциал конфликта. Появляется необходимость создания подразделения, основной функцией которого будет улаживание конфликта. Бернс говорит, что в результате появляются «механистические джунгли».

Третий тип патологических реакций — комитет. Комитет — традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без нарушения баланса власти. Однако как постоянный инструмент комитет неэффективен, поскольку может привести к разрушению лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями.

В результате Бернс делает вывод о том, что организация — консервативная система. Она представляет собой баланс трех подсистем: формальной системы руководства, ориентированной на цель; кооперативной системы, где люди конкурируют за карьеру; политической системы, где люди борются за власть. Но изменение формальной структуры неизбежно нарушает баланс и отражается на двух других подсистемах.

Принципиальное изменение формальной структуры (глобальная инновация) создает сверхсложную проблему — приведение в соответствие двух других подсистем. Поэтому Бернс ставит вопрос о цене глобальных инноваций. Кроме того, поскольку профессиональная карьера индивидов выходит за пределы конкретной организации, организация, предпринимающая глобальные инновации, рискует потерять специалистов, значимость которых при осуществлении указанного процесса падает.

Теория жизненных циклов организации. Принципиально противоположная инновационной модель представлена в концепции жизненных циклов. Это достаточно популярная в современной организационной теории концептуальная схема, описывающая процесс ОР в исторической логике. Она возникла в 1950;х гг. и представляет собой детерминистский, естественный, эндогенный, фокусный, балансово-адаптивный историкоситуационный подход к описанию процессов НСИО.

Эта модель, безусловно, создана в рамках версии системного подхода с элементами историко-ситуационного подхода в теории организации, где организации трактуются как естественные, организмические социальные системы. Как раз эта модель базируется на признании особой природы организации, предполагающей наличие закономерностей функционирования. Здесь подробно описываются этапы функциональной и структурной эволюции организации и проблемы в сфере бизнеса и управления, создаваемые переходом на каждый новый этап развития.

С одной стороны, явно просматривается запрограммированная, телеологически заданная, поэтапная логика развития организации, легко описываемая в терминах естественных процессов. Однако, с другой стороны, именно эта естественная логика ОР на каждом этапе развития создает специфические проблемы, препятствующие эффективному ведению бизнеса и управлению организацией.

При этом складывается ситуация, когда переход на каждый новый этап развития требует от руководителей организации адекватных и рациональных решений (в том числе связанных со структурной перестройкой организации), направленных на преодоление указанных проблем. При описании этой части процесса ОР модель жизненных циклов апеллирует к пониманию организации как искусственной системы, конструируемой и переконструируемой сознательными усилиями менеджера.

Хотя в организационной теории теория жизненных циклов представлена множеством моделей (И. Адизес, К. Боулдинг, Л. Грейнер, Э. Даунз, Дж. Кимберли и др.)^[3][4], мы рассмотрим только модель И. Адизеса. Наш выбор определяется тем, что модель Адизеса — одна из самых известных и широко используемых в организационной диагностике.

Модель жизненных циклов И. Адизеса^[3]. Все этапы жизненного цикла организации здесь делятся на две глобальные, последовательно сменяющие друг друга предсказуемые стадии. Сначала происходит «рост» организации, а затем ее закономерное «старение». Характерно, что содержание процессов ОР на всех этапах связано, с одной стороны, с тенденцией к возрастанию контроля за протекающими в организации процессами, а с другой, этот процесс протекает на фоне постепенного снижения предпринимательской активности и гибкости организации.

Фаза «рост» включает пять последовательно сменяющих друг друга этапов, которые в русскоязычной литературе принято обозначать следующим образом:

• 1) «выхаживание» — период создания концептуальной основы деятельности будущей организации;
• 2) «младенчество» — этап, на котором организация реально создается, достигаются первые результаты, организационной структуры еще нет;
• 3) «давай-давай» — этап быстрого роста бизнеса и организации; период диверсификаций; высокой предпринимательской активности; экстенсивных критериев оценки деятельности; неупорядоченности бизнеса; иллюзий, связанных с ощущением неограниченных возможностей организации; завышенной самооценки руководителя (предпринимателя);
• 4) «юность» — этап «второго рождения» компании, который характеризуется невозможностью для владельца компании управлять созданным им бизнесом; приглашением менеджера и переходом к менеджерскому типу управления; изменением методов подбора персонала; формализацией деловых отношений; коррекцией целей; изменением способов оценки деятельности, ориентацией на качество продукции (или услуг);
• 5) «расцвет» — это оптимальная точка в развитии организации, где достигается баланс между активностью и контролем; типичны: ориентация на клиента, четкое определение служебных обязанностей, ориентация работников на творчество, наличие четкой организационной структуры, определение перспективы развития организации, осуществление планирования, создание новых подразделений.

Hall, 1988.

Фаза «старение» включает еще пять этапов:

• 6) «стабильность» — компания сильна, хорошо управляема, результативна, но начинает терять гибкость;
• 7) «аристократизм» — типично падение духа предпринимательства; снижение гибкости; акцент на соблюдении правил, а не на результате; безудержная формализация; преобладание финансовых критериев над маркетинговыми при принятии решений;
• 8) «ранняя бюрократия» — отказ от тщательной работы с клиентом; уход из компании инноваторов (в терминологии Адизеса — предпринимателей) и укрепление позиций администраторов; акцент на внутренних проблемах; раздражение по поводу тех, кто создает проблемы; конфликты и внутренние стычки;
• 9) «бюрократия» — в компании не создают новых ресурсов; отсутствие ориентации на результат; отсутствие инноваций; культ соблюдения формальных процедур; бессмысленный тотальный контроль; серьезные ограничения в доступе сотрудников к информации и в обмене информацией; излишне громоздкие размеры организации;
• 10) «смерть организации» — в данной модели это не единовременный, а достаточно длительный процесс. Смерть, по Адизесу, обычно наступает тогда, когда данной организации уже никто и ничего больше не поручает.

Неоинституциональный подход. Этот подход рассматривает процесс формирования и изменения структуры как рациональный, экзогенный, инвайропментально-адаптивный процесс приспособления единичной организации к внешней среде, описываемый в терминах балансовых моделей и ориентированный на запланированный итог. Среда определяется как макроокружение и трактуется как совокупность норм, задаваемых социальными институтами, определяющими нормативные требования к деятельности организаций. Основные разработчики — Дж. Мейер, П. Дж. Димаджио, Б. Роуэн, В. Р. Скотт.

Базовым является представление о том, что организации, особенно те, выходной продукт которых не поддается прямой оценке (например, образовательные и медицинские), вынуждены следовать нормативным предписаниям, заданным социумом, или, по крайней мере, создавать видимость такого следования ради легитимизации своей деятельности. Организационная структура усваивает преобладающие в социуме и нормативно подтвержденные образцы и формы деятельности, которые весьма слабо соотносятся с технической эффективностью. Такие организации стремятся не к эффективности, а к «институциональному изоморфизму». Последний означает высокую степень соответствия организационных форм и способов деятельности господствующим деятельностным и поведенческим стандартам вышестоящих структур. При этом основная функция организационной структуры — «церемониальная».

Авторы модели пытаются ответить на вопрос, почему организации похожи друг на друга. Концепция институционального изоморфизма

как раз и позволяла авторам объяснить причины гомогенности организаций, ведь он означает процессы, в ходе которых организации, действующие в сходных условиях внешней среды, вынуждены приобретать сходные формы. Тем самым, но мере становления организации уменьшается значимость индивидуальных усилий принимающих решения в организациях, а значит — уменьшается степень рациональности как оптимального соответствия между целями и средствами, выбираемыми субъектом.

Исследователи выделяют три механизма проявления институционального изоморфизма, принудительный изоморфизм; миметические процессы; нормативное давление.

• 1. Принудительный изоморфизм является результатом как формального, так и неформального давления на организацию со стороны других организаций, от которых она зависит, и культурных ожиданий, существующих в социуме, внутри которого организация функционирует. Это давление может осуществляться в разных формах, вплоть до прямого указания правительства (например, завод начинает использовать технологии контроля загрязнения внешней среды). Тот факт, что такие изменения могут быть в большой степени церемониальными, не означает, что они несущественны.
• 2. Миметические процессы. Институциональный изоморфизм может быть обусловлен неопределенностью. Когда организационные технологии плохо поняты, цели не определены, окружение создает символическую неопределенность, организации могут изменяться, беря за образец другие организации. Организации, с которых берется пример, могут об этом не подозревать, не желать этого, но являться удобным источником новых практик.

Распространение этих практик также осуществляется различным образом: как через индивидов, переходящих из одной организации в другую, так и через организации, например, специализирующиеся на консультировании. Таким же образом распространяются инновации.

3. Нормативное давление. Третий источник институционального изоморфизма напрямую связан с профессионализацией. Ссылаясь на М. С. Ларсона, приверженцы неоинституционального подхода иод профессионализацией понимают коллективную борьбу представителей какого-либо занятия (членов профессии) за право определять условия и методы своей работы, контролировать «производство производителей» (М. С. Ларсон) и устанавливать когнитивную базу и легитимацию для своей профессиональной автономности.

Однако подчеркивается, что профессиональные проекты редко реализуются с полным успехом. Профессионалам необходимо находить компромиссы с непрофессионалами: клиентами, боссами, регулирующими органами. Рост численности профессионалов происходит за счет профессионалов, работающих в организациях, — менеджеров и специализированного персонала крупных организаций. В то время как профессионалы внутри организации могут отличаться друг от друга, они демонстрируют сходство со своими коллегами по профессии в других организациях^[6].

В неоинституциональном подходе также обращается внимание на соотношение эффективности и выживания. Основным критерием организационной жизнедеятельности называется выживание, которое зависит либо от эффективности, либо от институционального изоморфизма. Здесь существует две точки зрения. Согласно первой мир организаций поделен на два сектора, соревновательный (производственные и коммерческие организации) и институциональный (образовательные, медицинские и др.). Деятельность организаций из разных секторов должна оцениваться по разным критериям. От организаций, связанных с производством, для выживания требуется обеспечение определенного уровня эффективности. От организаций, выходной продукт которых трудно поддается оценке (например, образовательные, медицинские учреждения), для выживания требуется обеспечение инситуционального изоморфизма (Дж. Мейер, Б. Роуэн).

Согласно другой версии неоинституционального подхода все организации ориентируются на требования либо институционального изоморфизма, либо эффективности, но на разных стадиях своего развития. На ранней стадии преобладает эффективность в условиях жесткой конкуренции, а в период зрелости выживание больше зависит от институционального изоморфизма. На этой стадии организации, структуры которых достигли высокой степени изоморфности институциональному окружению, могут себе позволить уменьшить внутреннюю координацию, снизить зависимость между отдельными элементами, а также ослабить усилия по поддержанию легитимности и работать в режиме «свободной связи».

Это особенно оправдано в «диверсифицированных организациях», где требования к различным секторам организации противоречивы. Организация адаптируется к каждому элементу окружения (носителю определенного типа требований) символически, путем создания «периферических субструктур», деятельность которых слабо влияет на основную деятельность организации. Эти субструктуры решают внешние проблемы или демонстрируют, что решают. Возможность создания таких структур у зрелых организаций повышает их способность к выживанию и снижает селекционный нажим.

Экологическая, или популяционно-селекционная модель (теория организационной экологии), создавалась усилиями М. Хэннена, Дж. Фримена и Дж. Кэрролла. В ней подчеркивается экзогенный источник структурных изменений, а также консерватизм внутренней среды и ее роль в процессе НСИО. Это единственная модель ОР, в рамках которой единицей анализа выступает не отдельная организация, а все однотипные организации, эксплуатирующие один и тот же тип ресурса внутри ограниченной системы (организационная популяция). Авторы считают, что закономерности процессов ОР проявляются только на уровне популяций, на уровне же единичной организации говорить о ее развитии можно только post factum.

В модели присутствует и рациональное, и естественное начало. Логика инновационного проекта сочетается с механизмом естественного отбора и селекции. Факторами изменения выступают как стремление к балансу, так и конфликт. При этом организация стремится к балансу не с отдельным сектором окружения (как в ситуационном подходе), а к изоморфности со всей средой, которая рассматривается как важнейшее условие существования организационной популяции. Среда трактуется как iV-мсрнос ресурсное пространство, определяющее возможности роста и самовоспроизводства социальной популяции, возможности которой определяются как «ширина ниши»^[7]. Одновременно среда рассматривается как сфера непосредственного взаимодействия и конкуренции организаций.

Внутренняя среда есть продукт предшествующего исторического развития организации. Важнейшая ее черта — консерватизм, проявляющийся в структурной инерции и репертуаре организации (освоенный набор социокультурных образцов) (М. Хэннен, Дж. Фримен). При этом зависимость организации от состояния среды снижается, а консерватизм нарастает с возрастом организации. Организационные экологи отрицают пластичность и высокую адаптивность организации. Эго и обусловливает рассмотрение процесса НСИО как постадийного, не заданного телеологически социокультурного процесса расширения репертуара организации, характеризующегося снижением зависимости от среды.

Организационное развитие в модели представлено как двухфазовый процесс селекции. В первой фазе он протекает на уровне единичной организации. Эту фазу можно назвать «инновационной». Основанием для нее выступает дефицит социокультурных образцов, именуемых «репертуаром организации», и невозможность использовать их в новой ситуации. В ответ на изменение ситуации (например, внешней) организации в популяции разрабатывают способы решения возникшей проблемы. Ответом на изменения среды в соответствии с инновационной логикой является проект — новые образцы или новые способы взаимодействия, предложенные менеджером. Логическая обоснованность проекта не является гарантией соответствия внесенных изменений требованиям среды.

Вторая фаза связана с отбором удачных образцов в популяции: созданные социокультурные образцы проходят проверку на выживание. При этом иногда гибнет и сама организация, внедрившая новшество. Лишь немногие из выживших образцов, принесших случайный (с точки зрения рациональной логики) успех, закрепляются в репертуаре организации. Далее происходят освоение этих образцов всеми организациями и расширение репертуара организационной популяции, с чем и связывается организационное развитие^[8].

• [1] См.: Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 52—54.
• [2] См.: Там же.
• [3] Щербина В. В., Попова Е. П. Организационное развитие: теория и практика. С. 120—123.
• [4] Adizes I. Lifecycles: I low and why corporations die and what to do about it. N. Y.: Prentice
• [5] Щербина В. В., Попова Е. П. Организационное развитие: теория и практика. С. 120—123.
• [6] ДиМаджио П. Дж., Пауэлл У. У. Еще раз о «железной клетке»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях // Теория организации: хрестоматия. 2-е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. С. 335—366.
• [7] Hannan М., Freeman J. Organizational ecology.
• [8] Щербина В. В. Что такое организационная экология? // Социологические исследования. 1993. № 2; Щербина В. В., Попова Е. П. Организационное развитие: теория и практика.С. 140−163.