Сущность и методы финансового планирования на предприятии

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.

В общем случае сущность планирования на предприятии заключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий (действий, путей и т. п.), направленных на их реализацию. В свою очередь, процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия, имеющихся в распоряжении и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.

Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

• • определения наиболее перспективных направлений развития предприятия, способствующих повышению его стоимости и росту благосостояния собственников;
• • целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес-процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;
• • выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;
• • повышения гибкости и адаптации к изменениям внешней экономической среды и т. д.

Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:

• • необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определяются выбранной предприятием стратегией развития на планируемый период;
• • потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;
• • распределение будущих доходов, т. е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты собственникам (акционерам) и развитие бизнеса;
• • нахождение компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью бизнеса и др.

Разработка финансового плана дает возможность:

• • выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;
• • обеспечить взаимодействие различных подразделений предприятия;
• • определить и проанализировать различные сценарии развития фирмы и, соответственно, объемы инвестиций и способы их финансирования;
• • наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;
• • проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т. д.

Планирование базируется на ряде принципов, основополагающими из которых являются единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность^[1].

Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер. При этом предприятие рассматривается как единая, сложная, многоуровневая социально-экономическая система. Элементами такой системы являются отдельные подразделения, их взаимосвязи и бизнес-процессы, используемые ресурсы. Каждый из этих элементов охватывается функцией планирования. Единство планов означает общность экономических целей и взаимодействие всех элементов системы. Взаимодействие элементов реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали — путем координации планов структурных подразделений.

Принцип участия означает, что каждое подразделение, каждый работник предприятия должны в той или иной степени участвовать в плановой деятельности. В результате высший менеджмент получает целостное восприятие имеющихся проблем и наиболее эффективных путей их решения, а работники среднего и нижнего звена — более глубокое понимание деятельности своего подразделения, его взаимосвязей с другими службами, вклада в общий результат хозяйственной деятельности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться систематически, а разработанные планы — приходить на смену друг другу и органично вытекать друг из друга. Непрерывность планирования дает возможность своевременно корректировать и адаптировать программы деятельности в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Кроме того, непрерывность процесса планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и состоит в возможности корректировки установленных показателей и координации ключевых параметров хозяйственной деятельности предприятия. Его реализация на практике предполагает создание специальных резервов, «подушек безопасности» и т. п.

Например, финансовый менеджер может сохранять для фирмы избыточный кредитный потенциал, чтобы в случае дополнительной потребности в денежных средствах быстро привлечь заем в той или иной форме.

В сфере производства подобные резервы обеспечиваются путем создания избыточных мощностей, в сфере реализации — диверсификацией клиентуры, излишками запасов готовой продукции и т. д. Следует отметить, что с финансовой точки зрения выгоды от гибкости должны сопоставляться с затратами, необходимыми для ее поддержания.

Принцип эффективности означает, что затраты на планирование не должны превышать результаты от его применения. Реализация плана должна обеспечивать такой вариант производства и сбыта товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы приводит к получению наибольшего экономического эффекта. При оценке ожидаемого эффекта на стадии планирования предполагаемые результаты обычно сопоставляют с целевыми нормативами, установками, показателями и т. п.

Общий контур планирования современной фирмы представлен на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Процесс планирования на предприятии.

Процесс планирования начинается с формулировки миссии фирмы, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.

В общем случае миссия содержит:

• • формулировку цели ведения бизнеса;
• • описание сферы деятельности, а также предлагаемых продуктов и услуг;
• • раскрытие корпоративных ценностей, убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками конкретной фирмы;
• • социально-общественные обязательства и др.

Несмотря на то что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели компании. В табл. 5.1 приведены выдержки из миссий известных компаний, взятые с их веб-сайтов.

Примеры формулировок миссии компании

Таблица 5.1

Миссия отражает общую философию бизнеса, однако не содержит постановки задач и целевых ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей перспективе. Поэтому, определив свою миссию, предприятие должно выработать стратегию, направленную на ее реализацию.

Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей (внешней и внутренней) среды, которые формируются в результате ее анализа.

Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа — выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего окружения. Далее из основных элементов выбираются наиболее важные, собирается необходимая информация, производится ее обработка и оценка. Общая схема анализа среды приведена на рис. 5.2.

Рис. 52. Анализ внешней и внутренней среды.

При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народнохозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народно-хозяйственном уровне, являются политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспеченность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.

Неотъемлемая часть такого исследования — изучение условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном этапе анализируется конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность предприятия.

На отраслевом уровне, как правило, анализируются спрос и предложение на продукцию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т. п.

Внутренняя среда изучается, но следующим направлениям: маркетинг, организационная структура, производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы), сильные и слабые стороны фирмы, ее ключевые компетенции, финансовое состояние и т. д.

Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутренней среды являются Р?5Г-анализ (policy — политика, economy — экономика, society — общество, technology — технология), SWOT- анализ {strengths — силы, weakness — слабости, opportunities — возможности, threats — угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является выявление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия. Полученные результаты используются для разработки возможных вариантов стратегий развития бизнеса.

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени — от 5 до 10 лет и более. Ответственность за разработку стратегии несет руководство предприятия.

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются их следующие виды:

• • рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия);
• • производственные (какие структура производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);
• • финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• • социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т. п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. В табл. 5.2 приведены примеры формулировок стратегических целей двух российских компаний, взятые с их веб-сайтов.

В соответствии с выделенными типами целей в процессе стратегического планирования определяют структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы на долгосрочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т. д.), необходимых для ее выполнения. Нетрудно заметить, что в узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) предприятия. Как будет показано далее, при прочих равных условиях рост любого предприятия ограничен возможностями его финансирования, поэтому важнейшей составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

Таблица 52

Стратегические цели компаний.

Цель финансового планирования на данном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития предприятия с точки зрения увеличения его стоимости. Помимо основной, на практике в качестве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

• • обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;
• • оптимизация структуры активов и используемого капитала;
• • рациональная дивидендная политика;
• • приемлемость уровня финансовых рисков и т. п.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, реструктуризация источников капитала, выпуск акций и т. п. Степень детализации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

В табл. 5.3 приведены примеры формулировок финансовых стратегических целей российских компаний, взятые с веб-сайтов компаний.

Таблица 53

Финансовые стратегические цели российских компаний

Популярными инструментами стратегического планирования являются: матрицы бизнес-стратегий (business strategy matrix), система сбалансированных показателей (balanced score cards — BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.^[2]

Матрицы бизнес-стратегий разрабатываются специалистами известных промышленных, финансовых и консалтинговых компаний. Наиболее простым инструментом этого типа является популярная матрица бизнесстратегий Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group — BCG). Более продвинутые матрицы бизнес-стратегий были разработаны корпорацией General Electric’s (GE) и консалтинговой фирмой McKinsey^[3].

Авторы системы BSC Р. Каплан и Д. Нортон определяют ее как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля»^[4]. Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы.

В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

• • финансы;
• • клиенты;
• • бизнес-процессы;
• • обучение и рост.

Общая схема системы BSC представлена на рис. 5.3.

Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников фирмы смысл ее стратегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, долгосрочными и краткосрочными целями организации, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие ключевые факторы успеха, на которых концентрируется деятельность фирмы. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение. Концентрация внимания на ограниченном количестве факторов и КПЭ позволяет менеджерам сосредоточиться на достижении стратегических целей предприятия.

Рис. 53. Система сбалансированных показателей (BSC).

Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA^[5], которая получила свое практическое воплощение в системе Stem Stewart Integrated EVA Scorecard.

Система управления на базе критерия EVA. Она включает четыре основных аспекта — так называемые 4М:

• • измерение {measurement) — система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности;
• • управление (management) — система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;
• • мотивация (motivation) — система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;
• • стиль мышления (mindset) — практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и изменению корпоративной культуры предприятия.

Упрощенная схема системы управления на базе критерия EVA приведена на рис. 5.4.

Этот подход создает комплексную базу для принятия управленческих решений на основе единого показателя — добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на основе строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпозицию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью критерия EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели — увеличения стоимости бизнеса.

Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы фирмы для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения целей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее развития от трех до пяти лет. Отечественные предприятия могут оперировать более короткими сроками — от одного до трех лет.

Рис. 5.4. Система управления на основе критерия EVA.

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес-единиц и подразделений. В этой связи тактическое планирование предполагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования фирмы представлена на рис. 5.5.

Тактический финансовый план является обобщением в стоимостном выражении результатов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя прогнозы: баланса (активов и пассивов фирмы), отчета о финансовых результатах, движения денежных средств, ключевых финансовых показателей.

Рис. 5.5. Система тактического планирования фирмы Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом информации для принятия многих управленческих решений.

На данном этапе финансового планирования используются следующие методы: нормативный, балансовый, экономико-математические, аналитические и др.

Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в различных видах ресурсов и источниках их финансирования.

В отечественной практике система норм и нормативов включает:

• • федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едиными для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества и др.;
• • нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах России, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т. п.;
• • внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатываются непосредственно экономическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др.

В качестве целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

• • соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);
• • коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);
• • минимальный уровень различных показателей рентабельности;
• • минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
• • предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т. п.

В условиях рынка предприятия самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизнеса и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Балансовый метод заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании различных фондов — накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий вид:

Источники фондов = Использование фондов.

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т. е. путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Большое значение имеют пути достижения сбалансированности планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Например, финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников денежных средств может привести к ситуации потери ликвидности и возникновению финансовых затруднений. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных), менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности с целью обеспечения финансовой устойчивости предприятия, недопущения кризисных ситуаций и банкротства.

Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми переменными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т. д. Как правило, в модель включаются только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние основных факторов. В практике финансового планирования используются корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нелинейной оптимизации и др.

Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволяет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды, например максимизировать прибыль при минимальном расходовании ресурсов; сформировать портфель из инвестиционных проектов или продуктов, обеспечивающий наибольший прирост стоимости бизнеса и т. п. Вместе с тем качество и результаты использования таких моделей в большой степени зависят от полноты и корректности исходных данных, а также принятых допущений. В этой связи их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.

Аналитические методы планирования получили наибольшее распространение в финансовом менеджменте. Они основаны на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности. Обычно аналитическая модель представляет собой уравнение или неравенство, задающее взаимосвязь между зависимыми и независимыми переменными. Одним из преимуществ таких моделей является возможность проводить анализ чувствительности исследуемых показателей к изменениям исходных данных и предпосылок (анализ, называемый «что будет, если»), а также проигрывание различных сценариев развития событий.

Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных текущих планов предприятия.

Текущий план предприятия составляется на основе установок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на ближайший год с разбивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

• • планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;
• • системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
• • целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т. п.).

Текущее финансовое планирование предприятия осуществляется в непосредственной связи с планированием его производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Бюджетирование — эго процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период.

Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по группам^[6]:

• • использование капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• • привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;
• • доходы и расходы;
• • движение денежных средств;
• • инвестиции (капитальные и финансовые вложения).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия.

Типовая модель процесса формирования бюджета производственного предприятия представлена на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Бюджетная модель производственного предприятия

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На сто основании планируется производственная программа предприятия, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т. п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расходов и т. д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач: 1) определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью отдельных подразделений предприятия; 2) обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования является универсальной, однако для каждого конкретного предприятия она будет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности, стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения, информационные потребности и используемые компьютерные технологии, система управления и др. Более подробно различные аспекты бюджетирования освещены в соответствующей литературе.

Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моделировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.

Организационно финансовое планирование может быть реализовано несколькими способами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители и собственники фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, они задают такие плановые задания соответствующим подразделениям, которые будут способствовать их реализации. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топменеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, се внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т. д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода является вероятность игнорирования особенностей деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные, либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. При таком способе менеджеры среднего и нижнего звена планируюг показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему направлению высшему руководству. Таким образом, менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетенции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.

К недостаткам данного подхода следует отнести:

• • возможность изменения в процессе утверждения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня;
• • сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями;
• • вероятность механического сведения планов подразделений в общий план фирмы;
• • сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.

Комбинированный подход позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.

При таком подходе топ-менеджментом и руководителями бизнеснаправлений определяются общефирменные значения основных показателей и статей, которые передаются в подразделения по принципу «сверху вниз». В подразделениях конкретизируются значения соответствующих показателей и статей и, но принципу «снизу вверх» передаются для окончательного утверждения.

Разработка финансового плана любого уровня является сложным и многоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим руководством. На практике этот процесс носит итеративный характер и может быть схематично представлен следующим образом (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Этапы финансового планирования

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей предприятия. Как было уже показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:

• • прогноз продаж;
• • прогноз баланса и отчета о финансовых результатах;
• • прогноз потребности в дополнительном капитале и его источниках.

• [1] Основные принципы планирования в рыночной экономике были сформулированыА. Файолем и впоследствии развиты Р. Акоффом. См.: Акофф Р. Л. Планирование будущегокорпорации. М.: Прогресс, 1985.
• [2] Нили Э., Адамс К., Кениерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. Днепропетровск, Баланс-Клуб, 2003; URL: www.balancescorecard.ru.
• [3] Более детально матрицы бизнес-стратегий будут рассмотрены в гл. И (ч. 2 данногоучебникак).
• [4] URL: www.bscol.com.
• [5] Существуют и другие подходы, базирующиеся на показателях SVA, CVA и т. д.
• [6] Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.:Финансы и статистика, 2003.