Становление систем качества за рубежом

В истории развития систем качества можно выделить пять этапов (табл. 1.1).

Первый этап — это начальный этап системного подхода. Он ознаменован появлением системы Тейлора (1905 г). Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ) и других технических документах. Изделия, не отвечавшие требованиям ТУ, отбраковывались. Отсюда наименование периода — «фаза отбраковки» .

Для обеспечения успешного функционирования системы в штаты предприятий были введены первые профессионалы в области качества продукции — инспекторы (в России — технические контролеры).

В этой системе роль рабочих была явно принижена. Творческими функциями были наделены только инженеры. Неквалифицированный рабочий, как и несовременное оборудование, считались главными источниками брака. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

По мнению идеологов системы, личная ответственность и заинтересованность работника может играть в производстве бо? льшую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ. Г. Форд, один из создателей жестко регламентированного конвейерного производства, в конце своей жизни вынужден был признать, что «самый тупой работник сможет найти сто способов, как обмануть квалифицированного мастера» .

Существенный недостаток системы заключался в больших издержках на контроль качества. В 1920;е гг. в высокотехнологичных отраслях (военной, авиационной) численность контролеров достигала 30—40% от всего состава.

Таблица 1.1

Основные этапы развития систем качества

Второй этап — это переход от управления качеством отдельных готовых изделий к управлению процессом производства. В 1924 г. сотрудником американской фирмы «Белл» инженером В. Шухартом были разработаны так называемые контрольные карты (см. рис. 4.5), а его коллегами (X. Доджем, X. Ромигом) предложены таблицы выборочного контроля качества (см. табл. 4.5−4.6). Эти работы послужили началом применения статистических методов управления качеством.

В рамках систем качества появились службы, использующие статистические методы, — аудиторские службы. Усложнились задачи в области качества: конструкторы, технологи и рабочие стали анализировать вариации и изменчивость процессов производства и разрабатывать методы для их уменьшения.

В целом, акцент с инспекции и выявления дефектов готовой продукции был перенесен на их предупреждение, на основе изучения процессов производства и управления ими. Отсюда наименование стадии — «управление процессом» .

Более сложной стала мотивация труда, так как материальное поощрение работников было увязано со стабильностью качества продукции. Стабильность качества продукции определялась тем, как точно настроен процесс, как анализируются контрольные карты.

Третий этап был ознаменован переходом к концепции всеобщего (тотального) управления качеством (Total Quality Control). Ее главным автором был американский ученый А. Фейгенбаум.

В 1950;е гг. стало очевидным, что достижение высокого качества продукции — задача каждого работника предприятия, а не только инженера (инспектора) по качеству. Кроме распространения управления качеством на все элементы жизненного цикла, тотальное управление предусматривало, что этим вопросом в компании должны заниматься все сотрудники: «сверху донизу и снизу верх». Однако, как указывал А. Фейгенбаум, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, то это в большинстве случаев означает, что им никто не занимается. Поэтому в документированных системах качества должны быть четко регламентированы три элемента деятельности субъектов системы:

• 1) ответственность (обязанность);
• 2) полномочия;
• 3) взаимодействие.

Выше указывалось, что в системах качества, сформированных в начале XX в., имели место большие издержки производства. В целях минимизации потерь в рамках TQC был организован строгий учет затрат на качество.

По мнению [2], возвращение ответственности за качество непосредственно тем, кто его создает, возвращение гордости за сделанную работу, устранение контроля со стороны инспектора — это главное в революции качества, которая сопровождалась снижением числа контролеров в десятки раз, дефектности — в тысячи и десятки тысяч раз, потерь от низкого качества — в десятки раз.

Для TQC характерно смещение акцента с материального на моральное стимулирование. Рядовые работники рассматриваются не как механические исполнители, а как члены одной команды. Главными мотивами успешной работы сотрудника фирмы стали признание его достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Все большее внимание уделяется учебе. Явным лидером здесь стала Япония. В 1950;е гг. американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран приехали в Японию по приглашению руководителя Союза ученых и инженеров доктора К. Исикава, чтобы вместе с ним возглавить компанию, но обучению методам управления качеством руководителей высшего звена японского бизнеса.

Успешное овладение принципами TQC явилось одной из причин «японского чуда» — успешного решения проблемы качества продукции в послевоенной Японии, значительно разрушенной во время Второй мировой войны. Хотя основные идеи были рождены в США и в странах Европы, в дальнейшем американцам и европейцам пришлось уже учиться у японцев.

США не обращали должного внимания на японскую революцию в области качества до тех пор, пока их собственные товары не оказались менее конкурентоспособными по сравнению с японским импортом. Представление о японских товарах, ранее считавшихся «дешевыми, но плохими», кардинально изменилось, и надпись «сделано в Японии» стала синонимом высококонкурентной продукции, в частности, дешевой продукции высокого качества. Когда привозная японская продукция (автомобили и другие потребительские товары длительного пользования) стала теснить продукцию местного производства, в США заговорили о торговых санкциях против Японии. В 1980 г. показанный телекомпанией NBC документальный фильм «Если это могут японцы, то почему не умеем мы?» привлек внимание американской общественности к успешной деятельности в Японии их соотечественника доктора Деминга. С опозданием на 30 лет (по сравнению с японскими менеджерами) руководители ряда американских компаний стали изучать и внедрять методы менеджмента Э. Деминга.

Четвертый этап охватывает период с 1970 по 1980 гг. и знаменуется переходом от всеобщего управления качеством к всеобщему менеджменту — TQM (Total Quality Management).

В 1987 г. появилась первые версии международных стандартов ИСО 9000 — МС 9000, МС 9001, МС 9003, МС 9004, в основу которых были положены британские военные стандарты BS 5750: 1979.

Цели системы качества, представленной в стандартизированной модели:

• • «умеренные» — сокращение затрат на входной и выходной виды контроля продукции за счет аудитов (проверок) процессов производства;
• • «возвышенные» — удовлетворение и предвосхищение ожиданий потребителей.

В TQM включается такое понятие из области качества, как обеспечение качества. Обеспечение качества трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции.

Поскольку продукция определяется в ИСО 9000 как результат любой деятельности, то объектом системы являются не только товары, но и услуги, а также любая деятельность, в том числе деятельность структур, занимающихся управлением, охраной, культурой и т. д.

Основная идеология TQM базируется на принципе «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка: стремление к 0 дефектов, к 0 непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. Авторы концепции и разработчики ИСО 9000 соглашаются с тем, что достичь этих пределов невозможно, но нацеливают организации на стремление нс останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» .

Мотивация достигает состояния, когда люди увлекаются работой. Появляется такая категория работников, как трудоголики. Они задерживаются на работе, продолжают работать дома.

Выдающиеся ученые в области качества («великие гуру качества») Дж. Джуран и Э. Деминг считали, что от 85 до 98% ошибок определяется не исполнителями, а системой. Поэтому нужно оценивать прежде всего систему обеспечения качества. Инструментом такой оценки стала сертификация — процедура подтверждения соответствия третьей стороной, а именно органом по сертификации. В начале 1980;х гг. сертификация была успешно апробирована в Англии на основе британских военных стандартов BS 5750.

Как только были приняты модели качества в МС ИСО 9001, 9002 и 9003, возникла необходимость в различных видах сертификации: в подтверждении соответствия требованиям этих трех стандартов.

Пятый этап охватывает 1990;е гг. и характеризуется разработкой систем менеджмента, учитывающих требования общества и специфические требования отраслей. В частности, в это время появились:

• • системы экологического менеджмента, основанные на стандартах ИСО 14 000;
• • системы менеджмента качества поставщиков автомобильной отрасли, основанные на стандартах QS 9000.

Этот период получил название универсального менеджмента качества — UQM (Universal Quality Management). UQM является частью TQM и находится в постоянном развитии.

В целях совершенствования оценки систем менеджмента качества были созданы модели международных премий по качеству. В рамках этих моделей были разработаны методы самооценки организаций по критериям премий по качеству.

В заключение обзора формирования систем качества в России и за рубежом можно отметить, что, в общем, системный подход развивался в следующих направлениях:

• 1) от оценки качества труда отдельного исполнителя к оценке качества труда коллектива;
• 2) от контроля качества отдельных изделий на стадии изготовления к управлению качеством продукции на всех стадиях жизненного цикла продукции;
• 3) от мотивации, основанной на репрессивных мерах, к моральному стимулированию и созданию творческой атмосферы в организации;
• 4) от оценки качества продукции по критерию «соответствие национальным стандартам и ТУ на продукцию» к оценке качества управления на основе международных стандартов ИСО 9000;
• 5) от управления качеством к качеству управления, т. е. от решения проблемы качества как инженерной проблемы к решению управленческой проблемы — менеджменту качества;
• 6) от целевой установки на высокое качество изготовления продукции к ориентации организации на удовлетворение потребностей потребителя, требований общества.