Система управления организацией

Содержание функций управления определяет и структуру системы управления организацией.

Термин «структура» объединяет следующие элементы:

• ? число и виды органов управления на каждом уровне;
• ? взаимосвязи и подчиненность этих органов;
• ? права и обязанности каждого органа;
• ? необходимую численность и квалификационный состав исполнителей.

Структура характеризуется также степенью централизации функций управления. С увеличением числа подчиненных в исполнительной подсистеме возрастает и сложность самой управляющей системы, что является одной из причин, обусловливающих ее многоступенчатость. При этом число уровней управления зависит не только от размера организации, но и от рода ее деятельности.

Эффективность управления определяется обоснованностью принимаемых решений и их оперативностью. Увеличение без необходимости числа уровней управления приводит к замедлению принятия решений, что снижает эффективность деятельности организации. Однако и неоправданное сокращение числа ступеней управления в организации может отрицательно сказаться на ее результативности. Рациональная организационная структура не должна допускать дублирования одних и тех же функций на разных уровнях принятия решения. Каждому уровню управления должны быть предоставлены права принимать соответствующие решения, а их полномочия и сферы ответственности должны исключать дублирование одних и тех же функций. Вместе с тем это разграничение не должно сковывать инициативу звеньев управления. Структура управления организацией должна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде. Окончательное решение принимается на том уровне, который располагает для этого всей необходимой информацией.

Структура управления закрепляется в организационных схемах и в положениях о структурных подразделениях.

В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа систем управления: линейную и функциональную. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При этом каждый исполнитель подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящим органом только через него (рис. 1.10). Этот тип структуры характеризуется простотой, четкостью и ясностью взаимоотношений между отдельными звеньями и органами управления. Однако при этом начальник должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных ему звеньев. Линейная структура применима лишь в условиях относительно простой управляющей системы с неизменными условиями, задачами и функциями управления. В современных условиях, когда крупные предприятия представляют собой сложные хозяйственные системы с широко разветвленными внешними связями, на них практически исключается использование линейной структуры в ее чистом виде. Линейная структура управления более подходит малым фирмам.

В отличие от линейной функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уров;

Рис. 1.10. Линейная структура управления нях. При этом происходит специализация руководителей по отдельным управленческим функциям, каждая из которых может выполняться квалифицированными специалистами. Функциональный руководитель имеет право отдавать распоряжения по вопросам, входящим в его компетенцию и составляющим содержание деятельности данного функционального отдела (службы). Схематически эта структура представлена на рис. 1.11. Чистая функциональная система управления в промышленности СССР существовала в 1920;е гг. На первых порах она способствовала улучшению организации управления, позволила ввести в нее новые службы, обеспечивающие более полное использование специалистов.

Рис. 1.11. Функциональная структура управления.

Функциональной структуре присущи недостатки, которые в определенных условиях сводят на нет ее положительные стороны. Прежде всего по мере увеличения числа функциональных служб, усложняется проблема внутрифирменной координации. Единый процесс управления разрывается на отдельные, слабо связанные между собой управленческие воздействия. Каждой функциональной службе свойственно преувеличение своей роли в системе управления и преуменьшение значения других служб и отделов. Указанные обстоятельства ухудшают возможности четкого и оперативного управления.

Отрицательные стороны функциональной структуры управления ярко проявились в СССР в период индустриализации страны, вследствие чего она была окончательно ликвидирована к 1934 г.

Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их чистом виде, породило в практике управления множество смешанных структур. Примером такой структуры является линейно-штабная. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы нс обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем той или иной функции, необходимой для принятия решения. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. Схема линейно-штабной структуры управления представлена на рис. 1.12. Недостатки линейно-штабной структуры управления состоят в тенденции к разбуханию штатов штабных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей.

Основным направлением, по которому исторически шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур, или так называемых систем ограниченного функционализма.

Рис. 1.12. Линейно-штабная структура управления.

Здесь линейные звенья принимают решения и осуществляют распорядительство, а функциональные подразделения — консультирование, информирование, координацию и планирование. Причем в линейно-функциональной структуре штабные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. В процессе дальнейшего совершенствования линейно-функциональных структур ряд функциональных служб получает право управления отдельными структурными подразделениями, выполняющими специализированные работы по обслуживанию производства.

Так, в крупных производственных фирмах производственно-диспетчерскому отделу подчиняются внутризаводской и внутрицеховой транспорт, заготовительные участки и цехи, отделу главного механика — ремонтные предприятия, отделу главного конструктора — экспериментальные цехи и участки, и т. п.

Ускорение научно-технического прогресса, расширение функции маркетинга выдвинуло особые требования к гибкости структур управления, к усилению их приспособляемости к изменяющимся условиям. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления. Появились структуры с временными (создаваемыми на определенный срок) органами; структуры с комитетами, формируемыми из представителей разных фирм, составляющих холдинг; управление по проекту (объекту, продукту); матричные структуры; органы программного управления и т. п. Все эти варианты получили название.

программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы изменяется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление.

При большом количестве программ с несложным взаимодействием подразделений, когда на первый план выдвигается повышение оперативности, руководитель программы и подчиненные ему исполнители играют лишь вспомогательно-координирующую роль. Функции руководителя программы могут быть разделены между несколькими работниками — кураторами отделов или функциональных блоков, объединяющих несколько отделов. Такая структура называется структурой координационного типа.

При наличии в организации ограниченного количества сложных, трудоемких и существенно отличающихся друг от друга программ, на выполнении каждой из которых занят отдельный, не участвующий в других программах коллектив работников, на руководителя программы возлагается вся ответственность за выполнение работ по программе. В этом случае исполнители программы переходят в полное подчинение ее руководителю, который наделяется всеми правами распорядительства. Такая структура управления называется проектной или продуктовой. Если одновременно выполняется небольшое количество сложных программ долгосрочного характера и множество менее сложных и длительных работ, которые имеют большой удельный вес в общей производственной программе, то на руководителя программы возлагается вся полнота функционального руководства без права распорядительства работниками. Все решения, касающиеся данной программы, принимает ее руководитель, а организацию реализации этих решений осуществляют непосредственные руководители исполнительских коллективов. Такой вариант организации программно-целевой структуры часто применяется в холдингах, при индивидуальном и мелкосерийном производстве, в проектных и строительных организациях. Его можно назвать смешанным.

Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы распределения связей, которые схематически представлены на рис. 1.13.

Основной особенностью всякой организации как системы является ее целенаправленность. Поэтому четкое формулирование цели функционирования производственной системы на любом ее уровне является исходной основой разработки всей ее организационной структуры. Сложность любой производственной системы обусловливает ее многоцелевой характер и лежит в основе построения дерева целей. Структура производственно-хозяйственной системы и структура управления должны в максимальной степени соответствовать структуре целей (дереву целей).