Формирование зоны мотивационного безразличия

Используя указанную логику Дж. Б. Кларка в целях анализа системы мотивации, можно сформулировать положение о том, что зона мотивационного безразличия будет возникать в условиях, когда рост расходов, направляемых на вознаграждение менеджмента (или поддержание сложившегося уровня таких расходов), не приводит к улучшению финансовых результатов компании или, более того, сопровождается их снижением^[1].

На проблему снижения эффективности мотивации при определенных условиях обращали внимание многие исследователи. Так, американский социолог Р. Инглхарт доказывал, что при достижении определенного уровня материального благополучия ценностные ориентиры смещаются, и на первый план выходят не материальные, а иные критерии, такие как качество жизни, возможности самореализации и т. д.^[2], что, очевидно, приводит к снижению результативности материальной мотивации.

Близка к этому и позиция американского исследователя Ф. Герцберга^[3], отмечавшего, что если так называемые гигиенические факторы (включая определенный уровень заработной платы) представлены в достаточном объеме, го сами по себе они чувства удовлетворения уже не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Эту функцию выполняют уже другие факторы нематериального свойства (признание со стороны руководителя и коллег, участие в принятии решений и т. д.).

Таким образом, повышение уровня жизни, расширение круга уже удовлетворенных потребностей могут существенно снизить эффективность традиционных материальных форм мотивации.

Указанные «классические» причины снижения эффективности материальной мотивации дополняются рядом других факторов, также имеющих объективный характер. К ним относятся следующие.

• • Неизбежное использование единых мотивационных механизмов для людей с различными внутренними ориентирами, различными предпочтениями, различными возможностями и т. д. В итоге то, что мотивирует одних, может оказаться недостаточно эффективным для других.
• • Отсутствие в ряде случаев внутренней мотивации работников, что изначально обрекает на неудачу любые попытки построения внешних мотивационных механизмов. Об этом весьма образно писал Л. Любимов, отмечая, что «в экономической науке мы не найдем еще одной формы безработицы — отсутствие у человека работы по причине принципиального нежелания работать»^[4].
• • Психологически обусловленное расхождение внутренних оценок (самооценок) и внешних оценок.
• • Усиление финансового неравенства, способное существенно снизить эффективность мотивации.
• • И наконец, решающее значение имеет то обстоятельство, что динамика финансовых результатов компании и величины затрат на оплату труда определяется различными и не всегда пересекающимися факторами, что может приводить к их расхождению. Так, на уровень и динамику вознаграждения помимо финансовых результатов компании существенное влияние оказывает ситуация на рынке труда в целом, включая сложившийся уровень вознаграждения работников той или иной категории на других предприятиях. Величину зарплаты может «подталкивать» вверх и давление со стороны работников, пытающихся таким образом компенсировать недовольство своим положением, характером работы и т. д. Но даже в случаях, когда размер бонусного вознаграждения «привязан» к финансовым показателям компании (выручка, прибыль и т. д.), сохраняется вероятность выплаты данного вознаграждения при снижении (или даже отсутствии) положительных денежных потоков компании.

В результате действия перечисленных выше факторов формируются предпосылки для вхождения компании в зону мотивационного безразличия. Ускорить это вхождение могут и недостатки конкретных мотивационных механизмов, когда, например, выплаченное вознаграждение не соответствует затраченным усилиям работника, или когда перед работниками ставятся невыполнимые задачи и т. д.

Свой «вклад» в расширение зоны мотивационного безразличия вносят и холдинговые структуры. По мере формирования холдинга и включения в его состав новых компаний вероятность попадания в зону мотивационного безразличия возрастает. Основными причинами этого являются:

• — формирование управляющей компании холдинга, сопровождаемое ростом управленческих расходов;
• — увеличение затрат на мотивацию, обусловленное желанием удержать специалистов приобретенных компаний;
• — рост затрат, вызванный заменой/ротацией менеджмента дочерних компаний, и т. д.

Интересными в этой связи являются результаты исследования, проведенного деканом бизнес-школы Пенсильванского университета Дж. Кругом, отмечавшим, что «чем интенсивнее идет слияние, тем больше текучесть. Объединение разрушительно». По его оценке, в компаниях, переживших слияние, еще 10 лет после сделки «текучка» топ-менеджмента вдвое превышает обычный уровень^[5].

• [1] Данное положение сформулировано нами для сложившихся бизнесов и не распространяется на стартапы.
• [2] Инглхарт Р., Велъцелъ К. Модернизация, культурные изменения и демократия. Последовательность человеческого развития. М.: Новое издательство, 2011.
• [3] Петрова /О., Красова О. Гуру менеджемента // Фредерик Герцберг, ModernLib.Ru.
• [4] Ведомости. 2010. 13 сент.
• [5] Бунге Я., Фейнтзейг Р. (The Wall Street Journal). Текучесть кадров — помеха слиянию //Ведомости. 2016. 26 янв.