Методика подготовки и принятия оптимальных управленческих решений

Учитывая сложность и ответственность управленческих решений, большое внимание уделяется выбору метода выработки и принятия оптимальных решений. Учитывая принцип сочетания единоначалия и коллегиальности в деятельности ОВД, особое значение приобретает роль руководителя.

При любом стиле управления, при разнообразном круге целей, задач, интересов в служебной деятельности членов коллектива ответственность ложится на руководителя, принимающего или одобряющего (утверждающего) принятые подчиненными решения. Именно груз ответственности за последствия принимаемых решений составляет основную проблему руководителей как органа в целом, так и отдельных его подразделений. Это, главным образом, и побуждает стремление руководителей принимать такие решения, которые, на их взгляд, наилучшим образом и с минимальными затратами ресурсов и времени приведут к достижению поставленной цели. Ответственность за принятие важных решений — тяжелое моральное бремя руководителей любого ранга. Поэтому руководитель не может принимать непродуманные решения. Это означает, что руководители должны быть готовы и вынуждены затрачивать значительные усилия и время на обоснование и процедуру принимаемых решений.

При существующем в теории управления множестве рекомендаций мы выделим лишь некоторые типичные признаки поведения руководителя во взаимодействии с подчиненными различных уровней при выборе метода принятия решения. При этом сделаем существенную оговорку, что выбор метода по форме во многом зависит от будущего содержания оптимального решения с учетом сложности проблемы, этапа процесса разработки (на этапе диагностики проблемы, формулировки ограничений и критериев, выявления и оценки альтернатив) с учетом сложившихся условий (определенности, риска, неопределенности, конфликта) при решении задач органа в целом, подразделения, сложившейся отдельной ситуации.

Итак, руководитель может прибегнуть к следующим наиболее целесообразным способам и приемам выработки принятия таких решений:

• 1) решает задачу самостоятельно, используя имеющуюся информацию. Подчиненные и специалисты не занимаются подготовкой и оценкой вариантов решения. Это, как правило, происходит в ситуации, когда субъект обладает значительными профессиональными знаниями, опытом и все, кого коснутся его решения, безоговорочно это признают. Решение является частью его должностных обязанностей. Время для принятия решения ограничено. Применяется чаще всего метод ситуационного анализа — пошаговый разбор ситуации, предусматривающий анализ информации, анализ ситуации, предвидение сценариев возможного развития ситуации, ее оценку, подготовку соответствующих материалов для обоснования принятия решения;
• 2) субъект управления в индивидуальном порядке обсуждает проблему с подчиненными, получая от них какие-то идеи и предложения, которые может учитывать или не учитывать в принятии решения;
• 3) руководитель устраивает обсуждение с подчиненными на совещании руководителей подразделений либо будущих исполнителей (организаторский стиль — руководитель над группой).

Психологи единодушны в рекомендации такого метода. Однако на практике он с трудом приживается. Официальное обсуждение на совещании часто проходит непродуктивно, особенно в ситуациях, когда ранее принятые решения по этому вопросу не достигли цели. Большую часть времени такое совещание проходит в «аварийном» режиме, превращается в «разбор полетов» по выявлению причин и виновных в возникновении критической ситуации, тогда как сложившаяся обстановка требует творческого поиска средств ее разрешения путем принятия оптимального решения;

4) руководитель организует обсуждение проблемы, применяя эффективную форму групповой дискуссии — «мозговой атаки» (метод «брейнсторминг»).

Групповой способ принятия решений особенно эффективен в тех случаях, когда обсуждаемая проблема носит творческий характер и имеет несколько вариантов решения^[1].

Преимущества групповых решений обусловлены следующими обстоятельствами:

• — наличие большого объема и разнообразия информации либо, напротив, ее скудность и противоречивость;
• — возможность привлечения специалистов, в том числе различных профилей;
• — перспектива существенного снижения степени риска и его величины («осторожная смелость»);
• — активность в генерировании идей, порождаемых острыми дискуссиями «за» и «против»;
• — очевидность высокого коэффициента полезности действий («коэффициент экономичности»).

При таком подходе совместно аккумулируются и оцениваются альтернативы, предпринимаются попытки достичь консенсуса (согласия) по поводу решения.

Метод «мозговой атаки» применяется с целью получения максимального количества оригинальных идей за сравнительно короткий временной период с небольшим числом участников. Оптимальное число членов в творческой группе, по мнению психологов, должно быть не более 10—12 человек. «Мозговая атака» должна длиться в пределах 20—30 минут. В противном случае участники начинают мешать друг другу. Разумеется, приглашаются профессионалы с широким кругозором, чтобы добиться эффекта «коллективного разума». Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне и резко категорично сотрудников, сильно различающихся по служебному положению, и посторонних наблюдателей.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух этапов.

Задача первого этапа — генерирование идей, стремление выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже очевидно бесперспективных. Если руководитель принимает только перспективные, на его взгляд, предложения, то это чаще всего дает худшие результаты, не говоря уже о том, что резко снижается процесс генерации идей, нарушается атмосфера доброжелательности, появляется излишняя скованность участников. Любая идея должна быть принята, обсуждена и не может быть объявлена преждевременно ложной.

Задача второго этапа (обратная «мозговая атака») — из всех выявленных факторов оставить лишь наиболее существенные. Специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения (метод суда^[2]). Обратная «мозговая атака» направлена на критику уже полученных идей. Результатом данного метода является групповой поиск альтернатив решения проблемы и выбора из них наилучшего.

Необходимо также иметь в виду, что определенные управленческие решения отнесены к группе коллегиальных (решения коллегий и оперативных совещаний). По своей правовой природе это специфические ведомственные нормативные правовые образования. Коллегиальные органы на своих заседаниях рассматривают наиболее актуальные, сложные и требующие коллективного рассмотрения вопросы организации оперативнослужебной деятельности. Коллегии и оперативные совещания не только обсуждают вопросы по основным направлениям функционирования территориальных ОВД различных уровней управления, но и принимают по ним соответствующие решения большинством голосов, которые объявляются приказами начальника органа, являющегося председателем.

Особенностью является и то, что в случае разногласия между коллегией и руководителем органа, его единоначальником последний правомочен проводить в жизнь свое решение, однако о возникших разногласиях обязан доложить руководству МВД России; члены коллегии тоже имеют право сообщить в МВД России свое особое мнение. По такому же принципу работают и оперативные совещания, на которых мы остановимся ниже.

Таким образом, методика подготовки и принятия решения преследует цель избрать наиболее подходящий вариант оперативно-служебной деятельности. Оптимальным будет считаться тот, который соответствует всем обязательным требованиям, является лучшим исходя из его оценочных критериев и соответствует максимуму учитываемых условий в сложившейся оперативной обстановке.

Далее при необходимости (обязательно, если имеются нормативно-правовые установки) проект решения согласовывается с другими субъектами управления, например, план основных мероприятий органа. Цель согласования — окончательно устранить разногласия. Проект решения изучается всеми заинтересованными лицами. Реквизит согласования подтверждается подписями на отдельном листе согласования либо в конце документа. Согласованию, как правило, подлежат предлагаемые меры, сроки их исполнения, используемые силы и средства, организация и порядок контроля и координации действий привлеченных сил, ответственных за исполнение. Заключительным этапом принятия решения является его утверждение, придание ему юридической силы.

Решение оформляется в виде соответствующего управленческого акта (приказа, распоряжения, плана основных и дополнительных мероприятий и т. д.).

• [1] Маилян С. С. Подготовка и принятие управленческих решений в органах внутреннихдел. Опыт системного исследования групповых форм. М., 2000. С. 29.
• [2] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М., 2003. С. 140.