Практикум. 
Стратегический менеджмент

Вопросы и задания для обсуждения.

• 1. Охарактеризуйте основные этапы разви тия процесса планирования в организациях.
• 2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансового подхода в планировании?
• 3. Каковы достоинства и недостатки использования экстраполяционного метода в стратегическом планировании?
• 4. Какова роль высшего руководства организации в разработке стратегического плана?
• 5. В чем заключается сущность маркетингового (рыночного) подхода в стратегическом менеджменте?
• 6. В каких функциях менеджмента в наибольшей степени проявляется его стратегическая ориентация?
• 7. Какое место в стратегическом менеджменте занимает стратегическое планирование?
• 8. Как с организационной точки зрения следует осуществлять стратегическое планирование в организации?
• 9. В каких случаях и для чего следует выделять стратегические единицы бизнеса?
• 10. Почему факторы внешней предпринимательской среды являются главными причинами успехов и неудач организации?
• 11. Какие факторы внешней среды влияют на деятельность организации?
• 12. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения ее составляющих и степени их влияния на условия ведения бизнеса.
• 13. Рассмотрите возможные рычаги воздействия групп влияния на российские организации.

Практические задания.

1. Оцените согласно указаниям, приведенным после таблицы, готовность организации к стратегическому планированию.

В шкале от 0 до 10 баллов в графе 2 определите приоритет (вес) каждого признака. Сумма всех весов равно 10 баллам.

В пятибалльной шкале в графе 3 выставите оценки (как в школьной системе оценок).

Рассчитайте взвешенные оценки как произведение первой и второй граф. Проанализируйте полученные оценки и выработайте рекомендации по развитию стратегической ориентации в деятельности вашей организации.

2. Для хорошо знакомой вам организации составьте профиль макроокружения, непосредственного окружения (микроокружения) и внутренней среды. Каждому фактору экспертным путем дайте оценки в соответствии с рекомендациями, приведенными в параграфе 1.3 при описании метода профиля среды. Полученные оценки занесите в таблицу профиля среды.

Профиль среды.

По показателю степени важности определите позитивное или негативное влияние рассмотренных факторов на выбор стратегических направлений развития организации.

Деловые ситуации^[1]

1. Стратегический менеджмент — путь к успеху.

Компания Nath — это небольшое семейное производственное предприятие. В своей 60-летней истории компания существенно выросла, и в настоящее время в ней работают 75 сотрудников, которые производят широкий и разнообразный спектр промышленных продуктов. Компания увеличилась от ее небольшого первоначального размера. Однако она никогда не использовала стратегический подход к управлению своим развитием и полагалась для определения приоритетов своей деятельности на оперативные решения. Компания никогда не собирала какую-либо информацию о своих рынках. В последние годы компания испытывает снижение объема продаж и прибыльности и уделяла мало внимания оценке, как исправить ситуацию.

• 1. Объясните владельцам компании, чем стратегическое управление отличается от оперативного управления.
• 2. После того как руководство компании убедится в том, что необходимо ввести стратегическое управление, которое будет оказывать помощь в выборе соответствующих стратегий развития компании в будущем, обсудите культурные и организационные изменения, которые компании необходимо реализовать для того, чтобы успешно внедрить стратегическое управление.
• 2. Децентрализация или объединение функций?

Компания «Авик Индастриз» была семейной конгломератной компанией с диверсифицированной хозяйственной деятельностью, включающей, в том числе потребительские товары длительного пользования, электророзетки и выключатели, электробатареи, а также туалетное и хозяйственное мыло. В течение ряда лет компания процветала, объем продаж и доля рынка увеличивались. Однако ее экономические показатели начиная с 2000 г. стали падать. Так, чистая прибыль от реализации электророзеток и выключателей, наиболее выгодной продукции, снизилась с 12 до 11%, в то время как для потребительских товаров длительного пользования она уменьшилась наполовину — до 6%. Батарейный бизнес также оказался под давлением отрицательных обстоятельств, а бизнес, занимающийся производством мыла, продемонстрировал небольшой рост. Результаты могли быть хуже, если бы не была повышена операционная эффективность.

В течение многих лет компания «Авик Индастриз» была организована по принцип}' выделения четырех дивизионов, являющихся центрами прибыли. Кроме кадров и финансов все остальные функции были децентрализованы. Преимущество такой организации заключалось в том, что каждый из бизнесов сильно фокусировался на рыночную ситуацию и прежде всего на потребителей. Обратная сторона такой организации заключалась в том, что дивизионы действовали изолированно друг от друга и учитывали в основном свои интересы. Каждый дивизион имел собственный бюджет, даже финансируя деятельность отдельных рекламных агентств. Под давлением конкурентов сбытовики были вынуждены ориентироваться на продвижение продуктов в краткосрочной перспективе. Затраты на продажи росли быстрее, нежели объем реализации. Казалось, что дивизионы обладали слишком большой автономией.

Поясните: должны ли дивизионы быть расформированы или же преобразованы в стратегические единицы бизнеса и выделены в отдельные компании? Есть ли другой вариант структурных преобразований?

• [1] Разработаны на основе материалов статьи «Примеры в области стратегического управления. URL: http://gntmasterminds.com/SMCaseStudiespcc.pdf.