Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления. Однако следующие этапы являются общими для всех моделей:

• o стратегический анализ;
• o стратегический выбор;
• o реализация (имплементация) стратегии.

Рассмотрим каждый из этих компонентов (рис. 2.3).

Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, а во-вторых — определения преимуществ ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Рис. 2.3. Процесс стратегического управления.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп участников компании. Точка зрения групп участников компании будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики. Основные влияния среды и ресурсов получат отражение в свете превалирующих в организации ожиданий.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является учет внешней обстановки, в которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микрои макросредой организации. Микросреда — это непосредственная, или отраслевая, среда, т. е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, соответствующим образом формулируя вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования. Такое исследование должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо ответить на следующие вопросы:

• — является ли покупатель конечным пользователем продукции?
• — какова ценовая чувствительность различных видов продукции фирмы?
• — насколько стабильны отношения «производитель — покупатель» в данной отрасли промышленности?
• — каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т. п.

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью ответов на вопросы:

• — находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?
• — легко или трудно получить денежные средства?
• — каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?
• — велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

• — каков уровень конкуренции в отрасли?
• — каковы масштабы конкуренции?
• — как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
• — каков процент от выручки конкуренты тратят на такие статьи, как реклама или исследования и разработки?
• — в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Определить настоящую и прогнозируемую степень влияния государства и его органов помогут ответы на вопросы подобного типа:

• — какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?
• — в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т. п.
• — в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на все вышеуказанные и подобные, учитывающие специфику действия фирмы вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Дж. Джонсон, К. Шоулз и Р. Уиттингтон указывают, что внешняя среда представляет две основные проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее, или основное, воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же отметим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же отметим: если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• — кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?
• — определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?
• — какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом процесса внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

• 4. Определение целей и задач. Одним из результатов стратегического анализа является выявление общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, имеют численный характер, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Важнейшими финансовыми показателями, характерными для стратегического планирования, являются:
  • — прибыль на капиталовложения (ROI). Этот показатель включает важнейшие элементы продаж, прибыли и инвестиций;
  • — остаточная прибыль. Это прибыль, превышающая определенную базовую сумму, является модифицированным показателем прибыли на капиталовложения;
  • — задача увеличения прибыли. Примером такой задачи является требование ежегодно увеличивать прибыль на акцию на 10%. Она также может быть выражена как процент от выручки во время, до или после налогообложения;
  • — задача увеличения продаж. Эта задача может быть выражена в процентах роста, но может измеряться на основе постоянного или текущего курса рубля;
  • — задача оборачиваемости. Она может определяться как ускорение оборачиваемости запасов, например, с трех до пяти раз.

Нефинансовые задачи чаще всего не могут быть измерены количественно или количественные оценки даются приблизительно. Например, это касается:

• — задачи разработки товара, которая предполагает разработку товара для удовлетворения специфической потребности рынка;
• — задачи выхода на новые рынки; она может предполагать намерение выйти на новый рынок и получить, например, 5% его доли в течение двух лет.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора.

• 1. Выработка стратегических вариантов. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
• 2. Оценка стратегических вариантов. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, планировщики должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

• — подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• — приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, это ее приемлемость для участников компании.
• 3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегией. В конечном счете выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда может рассматриваться в качестве совершенно рационального, так как топ-менеджеры организации делают выбор исходя из своей собственной системы ценностей.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие.

План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

План потребностей в капитале. Этот план должен содержать общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Он поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволит организации начать работать, но новому стратегическому плану, а руководству — отслеживать прогресс в течение первого года.

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например: сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т. д. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Это может включать определение того, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т. п. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие.

• 1. Разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия становятся слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.
• 2. Разработка организационной структуры. С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, должна ли организация имеет горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентрализованного принятия решений, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т. п.
• 3. Выбор системы управления организацией. Является важнейшей проблемой, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.
• 4. Политика организации. Играет ключевую роль в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между этими программами. И важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе.
• 5. Выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля. Это требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегического плана требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновению с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить типичные для процесса реализации стратегии проблемы.

• 1. Возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут не оказывать содействия друг другу.
• 2. Возможно отсутствие определенных навыков и потребуется их компенсация. К этому может относиться нежелание управляющих менять работу и приобретать новые навыки.
• 3. Системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мерс в курсе того, что происходит.
• 4. Реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.
• 5. Управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.