Типология организационной культуры

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, и при этом неважно, какой из подходов будет использован. Таким образом, говорить об организационной культуре как о монолитном феномене не приходится. Впрочем, как не приходится говорить и о существовании единой типологии организационных культур, так как типологический анализ проводится по различным критериям. Причем известны классификации деловых страновых культур и непосредственно организационных культур социальных организаций.

Из типологий дедовой культуры более других известна типология знаменитого в 80-х гг. прошлого века голландского ученого Гирта Г. Хофштеде, который в результате своих исследований в конторах IBM в 40 странах мира сформулировал четыре факторные модели ценностей. Для сравнения национальных деловых культур он предложил несколько парных признаков: «индивидуализм/коллективизм» — оценивается степень интеграции индивидов в группы; «большая/малая дистанция власти» — характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления; «сильное/слабое избежание неопределенности»; «маскулинизация/ феминизация» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели и выполнения задания.

Признак «индивидуализм/коллективизм» относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При этом предполагается, что если каждый индивид позаботится о своих индивидуальных потребностях, то выиграет все общество. Философия индивидуализма отражает ценности: «я» более важно, чем «мы»; «успех — это личное достижение. Люди действуют эффективнее, когда работают в одиночку».

В отличие от предыдущего, коллективистский подход делает акцент на благосостоянии и удовлетворенности группы. В условиях коллективистской культуры индивид склонен приносить личные жертвы во имя положения, результативности и удовлетворенности группы. Коллективистская философия отражает следующие ценности: «мы» важнее, чем «я», «любой член общества должен принадлежать к группе, которая обеспечивает благополучие своих членов в ответ на их верность, а иногда и самопожертвование».

Установки и поведение людей находятся где-то между индивидуализмом и коллективизмом. Индивидуалисты уделяют внимание собственному совершенствованию, качеству жизни и вознаграждению. В коллективистских национальных культурах предпочтение отдается группе и ее достижениям. Наблюдается сильное чувство приверженности к группе.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т. п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников. Для организаций с низким индексом дистанции власти характерны тенденция к централизации организация имеет вид сплюснутой пирамиды, малочисленный управляющий состав, относительно небольшая дифференциация заработной платы, высокая квалификация работников низшего уровня. С высоким индексом: тенденция к децентрализации — организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды, многочисленный управляющий состав, значительная дифференциация заработной платы, низкая квалификация работников низшего уровня.

Анализируя содержание данной характеристики, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.

Важным признаком организационной культуры является тенденция к избеганию неопределенности. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления избежать неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнения задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация/феминизация» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Сильное мужское начало в культуре по Хофштеде означает настойчивость, доминирование и независимость.

Сильное женское начало в культуре свидетельствует и взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления — роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми; мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.

Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость, придерживаются следующих убеждений: роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов; качество жизни гораздо важнее личной результативности и видимых достижений.

От характера организационной культуры зависят и способы разрешения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт часто имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Итак, идеи Хофштеде о разделенное™ мира по четырем рассмотренным признакам, безусловно, есть выдающееся открытие. Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются.

Свою классификацию организационной культуры предложил У. Оучи, выделивший три основных вида организационных культур:

• • рыночная — характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти является собственность на ресурсы;
• • бюрократическая — характеризуется господством регламентов, правил, процедур. Источником власти является компетентность членов организации;
• • клановая — дополняет предыдущие. Ее основа — внутренние ценности организации.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых:

• • обязательства организации по отношению к работнику;
• • оценка выполнения работы;
• • планирование карьеры;
• • система контроля;
• • принятие решений;
• • уровень ответственности;
• • интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к работнику. Согласно Оучи в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако го, как поддерживается эта культурная ценность, различает указанные три типа организаций. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы. Организации всех трех типов проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех — пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсуальной основе.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме типа Z ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает в варианте Z рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника — ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель Оучи нашла практическое применение в ряде японских автомобилестроительных заводов фирм Toyota и Nissan в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Существуют и другие точки зрения на национальные особенности корпоративных культур. Так, например, Вуд утверждает, что различия между индивидуальными представителями разных культур бывают меньшими, нежели между представителями одной культуры. В качестве примера он приводит занятия в международной школе бизнеса IMB (Лозанна, Швейцария). По его мнению, слушатели сближаются с теми, у кого сходное мировоззрение, или с теми, у кого аналогичный управленческий стиль. Иными словами, их объединяют убеждения или характер. Состав участников семинаров (индивидов и подгрупп) определяется не только культурой. Личностные качества и идеология позволяют объединить представителей разного культурного происхождения.

Убеждения и ценности необязательно ограничиваются национальнокультурным происхождением. Они редко существуют изолированно и обычно «вплетены в ковер» под названием «идеология». Под идеологией подразумевается систематизированный ряд убеждений и ценностей. Идеология — это взгляд на мир, опирающийся на систему целей и средств. Поэтому она имеет и утопический элемент (связана с конечными целями), и рецептурный (предлагает средства для достижения этих целей). Где яснее определены цели и средства, там мы видим более идеологизированную систему убеждений; где они расплывчаты, там система убеждений менее идеологизирована.

Разумеется, между культурами есть системные различия, но они существуют и внутри культур. Даже при работе в одной стране можно наблюдать различия в социальном положении, образовании, вероисповедании, политических взглядах, этнической принадлежности, внешности и одаренности людей. Люди отличаются друг от друга и личностными параметрами, поэтому каждый неповторим.

Личность — это и наши внутренние наклонности, и опыт, который мы приобретаем с возрастом. Она определяется нашей физиологической и психологической конституцией и формируется личной и коллективной историей.

Имеется достаточно доказательств того, что личность принимает системные формы. Хотя каждый из нас неповторим, у всех есть общие личностные черты. Личность — это важный фактор, определяющий особенности индивида и подгруппы внутри рабочей группы. Мы стремимся общаться с теми, с кем у нас сходные атрибуты личности, и чувствуем себя менее комфортно и чаще не соглашаемся с теми, у кого иные атрибуты личности.

В контексте группы совместно работающих международных менеджеров сразу выделяются два типа личности — экстраверты и интроверты (по типологии Юнга). У каждого индивида есть личность, но личность есть и у группы, и у организации, и у национальной культуры. Культуры можно классифицировать по этим параметрам от крайнего экстраверта до крайнего интроверта.

Таким образом, некоторые национальные культуры представляются более сильными экстравертами (скажем, бразильская и американская), в то время как другие занимают промежуточное положение (например, английская и голландская), а иные представляются более сильными интровертами (финская и японская). Соотношение же экстравертов и интровертов в разных странах примерно одинаково.

После небольшой тренировки представители одной культуры легко распознают «своего» экстраверта или интроверта, но при этом не так просто узнать «чужого».

Национальная культура определяет основные небиологические различия между всеми людьми. Но если сконцентрироваться только на ней, это окажется далеко не лучшим способом понимания межнациональных различий. Особенности идеологии и личностных качеств обычно лучше определяют структуру небольшой рабочей группы, чем национальная культура.

По мнению Льюиса, представители нескольких сотен национальных и региональных культур мира могут быть условно разделены на три группы:

• 1) моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие свою деятельность;
• 2) полиактивные, ориентированные на людей {people-oriented), словоохотливые и общительные;
• 3) реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения {respekt-oriented).

Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в определенный период одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сдедать больше.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. Например, европейское, в том числе немецкое, влияние в Чили делает чилийцев менее полиактивными, чем, например, бразильцы или аргентинцы. Хорошо известны различия в поведении северных и южных итальянцев. Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, менее моноактивны и в большей степени экстравертны, чем основная часть северных народов.

Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать собственную. Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение, речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий период молчания после того, как говорящий остановится, подчеркивает весомость замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным вниманием.

Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Так, японцы по много раз детально разбирают каждый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Финны, хотя они резки и прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, а стремятся подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать появления разногласий после первого предложения.

Носители реактивной культуры интровертны, не доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербальной коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не имеющих ничего общего с жестикуляцией легковозбудимых латиноамериканцев и африканцев. Моноактивным людям реактивная тактика кажется сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос/ответ, причина/следствие). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми — слабо или вообще не реагирующими на ситуацию. Лучший пример тому — финны, чья реакция еще менее выражена, чем у японцев, которые, по крайней мере, стараются казаться довольными.

Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. При этом выделяют следующие элементы:

• • система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т. д.);
• • система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами;
• • экономическая система — совокупность способов, с помощью которых общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы;
• • политическая система — то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии;
• • религиозная система — нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации действий людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие организации;
• • система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе;
• • система здоровья — способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов;
• • система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде культур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ.

Все перечисленные составляющие оказывают непосредственное влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Национальные особенности россиян. На основании достаточно серьезного и всестороннего анализа Лыоис делает следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам.

К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и ее суровый климат. Они сформировали такие характерные черты, как коллективизм; подозрительность к иностранцам; привычка к неравномерным темпам работы; упорство; пессимизм.

Авторитарный режим, существовавший в течение многих столетий, привел к появлению таких черт, как пассивность (апатия); коррупция; пренебрежительное отношение к законам; откровенность только наедине друг с другом; недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.

К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врожденное дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточно динамичную культуру, представители которой способны внести очень серьезный вклад в преобразование культуры современного бизнеса.

Из всего вышеизложенного следует, что на первый план выходит способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес-среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность их бизнес-культуры.