Общие рекомендации для развития нефинансовых методов стимулирования персонала
Наряду с субъективными ощущениями своих сотрудников вы являетесь самым мощным фактором мотивированности коллектива. Ощущение высокой оценки своей деятельности является решающим в мотивации персонала. Для большинства из них чувство того, что их ценят, так же важно, как любимая работа, достойная зарплата, возможность развиваться и участие в важнейших событиях компании. Ваши слова, ваши жесты… Читать ещё >
Содержание
- Введение
- 1. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
- 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
- 2. 1. Общие рекомендации для развития нефинансовых методов стимулирования персонала
- 2. 2. Анализ системы нефинансовых методов стимулирования персонала пансионата ЗАО «Голубая волна» и рекомендации по их улучшению
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- ЛИТЕРАТУРА
Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.
Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Мотивированные и преданные сотрудники мечта любого руководителя. Существует множество теорий, связанных с нематериальным стимулированием персонала. Известные HR-специалисты говорят о том, что эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый ваш сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач.
Как мотивировать сотрудников компании? Этот вопрос давно не дает покоя многим руководителям и менеджерам по персоналу. В то же время Сьюзан Хелсфилд, известный на Западе специалист по управлению персоналом, считает такой подход в корне неверным и предлагает задаться другим вопросом: «Как создать такой рабочий климат, чтобы каждый сотрудник сам захотел участвовать в общем деле и добиваться общих целей?». Ответ прост: при разработке системы мотивации надо рационально применять свои знания в данной области.
Хотя работодатели и соглашаются с тем, что эффективная мотивация важный элемент работы с персоналом, далеко не все из них послдовательны в применении методов мотивации. Как показывает практика, это объясняется тем, что многие просто не знают, какие именно способы мотивации нужны их сотрудникам.
Объектом данного исследования является персонал предприятий бизнеса в сфере услуг. Предметом изучения являются особенности нематериальных методов стимулирования в данной сфере.
Цель курсовой работы — нахождение оптимального варианта нематериальных методов стимулирования персонала.
Отсюда следуют основные задачи исследования:
— Исследование понятия и значения методов стимулирования персонала
— Поиск неэкономических средств мотивации
— Изучение нетрадиционных подходов к нематериальной мотивации персонала
Для написания работы были использованы следующие методы:
Анализ документации, имеющейся в компании «Голубая волна» о результатах деятельности кадровой службы по работе с персоналом по созданию и внедрению наиболее эффективных методов нематериального стимулирования персонала;
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В частности, данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Общество и экономика» и «Экономист».
1. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.
Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).
Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, мы выходим на их соотношение в практике управления предприятием.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации раотника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.
Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на: видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;
оценке количественных и качественных результатов труда;
восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда.
В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к её систематическому изучению и в этой связи к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.
Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.
При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).
Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Как будет показано ниже, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах.
Возможно, ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника — женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования, по своей сути, обусловлено накопившемся в нем превалированием антимотивов над мотивами. И, если имеется такая возможность, он начинает искать и переходить на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы антистимулы.
Поэтому, подводя итоги проблем, выразим их с помощью следующего вывода: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей.
Методы изучения мотивации. На эти методы и методики существует большой спрос со стороны практиков, но специалисты (методологи, консультанты, преподаватели-тренеры) крайне неохотно выдают «инструментальные секреты», поскольку это их «хлеб» и он очень дорого стоит. Среди различных инструментов изучения мотивации по критерию «предельной полезности» можно выделить и рекомендовать два метода:
1) Метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов.
2) Метод определения мотивационного баланса.
Кратко рассмотрим особенности каждого из них.
Метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов (СМ и АСАМ). Суть данного метода заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая — «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, чтобы работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта открытый и закрытый.
При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции», соответственно, стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Обычно проводится «реальная демонстрация» режима 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива.
Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.
Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов. То есть, каждый должен оценить и с помощью цифр (1,2,3 и т. д.) или букв (А, Б, В и т. д.) обозначить их «силу»: от наиболее сильного к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон «сильных слабых стимулов, мотивов», а также «сильных слабых антистимулов, антимотивов».
Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если отдел мотивации персонала периодически проводит такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды. По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного етода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.
Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании и разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.
Метод определения мотивационного баланса. Авторская разработка этого метода и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.
Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:
1. Разнообразие
2. Законченность
3. Значимость
4. Автономность
5. Обратная связь или ощущения от выполняемой работы
Для оценки каждой из этих, и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работы, а семь высокую.
Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.
Список литературы
- Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ Авдеев В. В. — М., Финансы и статистика, 2003 г.- 544с.
- Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации./ Алехина О. Е. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50−52.
- Базаров Т. Ассессмент готовит к будущему // Служба кадров, № 1, 2005.
- Базаров Т.Ю. В бизнесе очень важно умение увидеть цель./ Базаров Т.Ю.// Управление персоналом, № 24, 2006
- Базаров Т.Ю. В предпринимательской культуре сам по себе результат бессмысленен, важен процесс получения этого результата/ Базаров Т. Ю. // Управление персоналом, № 21, 2005, сс. 22−29.
- Базаров Т.Ю. Возраст имеет значение/ Базаров Т. Ю. // Cправочник по управлению персоналом, № 8 (август), 2006, сс. 126−127.
- Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей/ Базаров Т. Ю. //Справочник по управлению персоналом, № 6, 2005, сс. 56 58.
- Базаров Т.Ю. Импровизация как основа совместного творчества в управлении / Базаров Т.Ю.// Национальный психологический журнал, — 2006, — № 1 (ноябрь), — с. 120−122.
- Базаров Т.Ю. К будущему подготовка / Базаров Т.Ю.// Популярная психология- № 3- 2005- с. 36−39.
- Базаров Т.Ю. Как увидеть в человеке талант?/ Базаров Т. Ю. // Свой бизнес- № 9- 2005- с. 74−75.
- Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела?/ Базаров Т.Ю.//Карьера -№ 7−8 -май 2006.
- Базаров Т.Ю. Мир становится джаз-оркестром/ Базаров Т.Ю.// Город женщин- № 9- 2006- с. 38−40.
- Базаров Т.Ю. О пользе недоверия / Базаров Т.Ю.// Штат- № 6- 2006- с. 54−57.
- Базаров Т.Ю. Переговоры двух лидеров/ Базаров Т. Ю. // Sales business/продажи- № 1- 2005- с. 48−51.