Стратегия распределения полномочий

Под полномочиями понимается совокупность прав, обязанностей субъектов принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации в соответствии с возложенными на них функциями, а также нести за это ответственность. Полномочия определяют границы их действий, возможность использования ресурсов и пр.; их рамки закрепляются уставами, положениями, инструкциями и в общем случае всегда ограничены.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с вышеили нижестоящими структурами. В результате складывается иерархия полномочий, которая основывается на отношениях подчинения, зависимости и проявляется как преимущественное право одного субъекта принимать решения в отношении другого, воздействовать на его поведение.

Совет директоров бизнес-структуры принимает решение о передаче определенных полномочий президенту, а президент может уже передать некоторые полномочия на уровень руководителей высшего звена.

Полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач и увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, что обеспечивает их взаимное дополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем (чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия); в обратном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, которые упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, а следовательно, принятие соответствующих решений. Величина полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и пр.).

В корпорации, как и в любой другой организации, полномочия распределяются не всегда равномерно и чаще всего сосредоточены преимущественно на верхних ее этажах в руках головной структуры, т. е. имеет место их централизация. Ее степень определяется необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при децентрализации затруднительно; значительными издержками (риском) принятия важных решений (чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные должны рассматриваться); наличием менеджеров, обладающих необходимым уровнем квалификации, готовых самостоятельно действовать и брать на себя ответственность за последствия (их обычно не хватает), и пр.

Централизация облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности, устраняет неоправданное дублирование функций, а следовательно, позволяет экономить расходы на управление; концентрирует принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больше знания, опыта; облегчает контроль и координацию деятельности в масштабах корпорации, что повышает ее стабильность (поэтому централизация предпочтительнее в период спада).

Однако централизация имеет оборотную сторону. В частности, немалая часть деловой информации теряется или искажается, в результате чего замедляется организационная реакция; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию в подразделениях и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными (в то же время низовое руководство не всегда имеет право проявлять инициативу), навязанными, а поэтому неэффективно реализуются.

В централизованных организационных структурах высшее руководство само принимает большинство стратегических и даже оперативных решений, что способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс их принятия, согласования и одобрения.

Рост числа субъектов, входящих в корпорацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к делегированию больших полномочий бизнес-подразделениям, необходимость чего как способа разрешения проблем координации по мере роста корпорации усиливается.

Децентрализованные компании имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им широких полномочий при относительно незначительном вмешательстве со стороны головного офиса корпорации. В этих условиях менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессом принятия решений по ее реализации.

Децентрализация позволяет им быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, адекватно отражать в них постоянно меняющуюся ситуацию; снизить перегрузку головной структуры второстепенными проблемами, упростив в целом управление, и пр. Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы сегодня облегчается способностью центрального аппарата оперативно отслеживать с помощью компьютеров финансовые и иные показатели их деятельности и принимать необходимые корректирующие решения.

Однако в условиях децентрализации нередко имеет место слабый учет или игнорирование интересов других бизнес-подразделений и корпорации в целом, поэтому требуется длительная «утряска» принимаемых самостоятельно решений, а сами они нередко имеют тактический характер и на поверку оказываются недостаточно эффективными.

Преобладающая в современных корпорациях стратегия распределения полномочий предполагает, что головная структура должна определить, каким их объемом наделять то или иное стратегическое хозяйствующее подразделение и как установить для него границы принятия решений. При этом необходимо учитывать, что некоторые виды деятельности корпораций могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий; другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию.

Осуществляя контроль, т. е. определяющее влияние на руководство бизнес-подразделения, головная компания имеет право:

• • на формулировку миссии и целей, основных культурных ценностей;
• • совершенствование системы управления, механизма взаимодействия подразделений, осуществление общего контроля их деятельности;
• • развитие внешних связей;

• • определение направлений использования прибыли и других финансовых источников подразделений, распределение ресурсов между ними;
• • проведение единой инвестиционной, технологической, производственно-хозяйственной, финансовой, кадровой и научно-технической политики корпорации;
• • определение основных технико-экономических показателей производственной деятельности, утверждение планов перспективного производственного и социального развития, оценку их выполнения;
• • утверждение и представление в государственные органы отчетности об итогах финансово-хозяйственной корпорации;
• • укрепление положительного имиджа корпорации и пр.

Все такого рода стратегические решения предварительно согласовываются с бизнес-подразделениями, которые получают свободу тактических действий.