Стратегический анализ конкурентов

Цель главы: формирование компетенций проведения стратегического анализа индивидуальных и основных конкурентов, оценки личностных качеств руководителей, исследования конкурентной среды организации.

После изучения главы 6 студент должен:

знать

• • сущность и перечень позиций для стратегического анализа конкурентов;
• • этапы процесса анализа и оценки индивидуальных конкурентов;
• • типичные категории и виды информации, но оценке индивидуальных характеристик конкурентов;

уметь

• • анализировать информацию при изучении реальных и потенциальных конкурентов;
• • использовать основные компоненты при оценке личности, которые влияют на особенности процесса принятия решений;
• • формулировать цели и задачи организации по результатам анализа конкурентов;

владеть

• • методическими инструментами анализа конкурентов и конкурентной позиции;
• • методикой конкурентного анализа;
• • навыками практического внедрения основных положений теорий стратегического конкурентного анализа.

Конкуренты

Важнейшим направлением стратегического анализа является изучение реальных и потенциальных конкурентов, в том числе наиболее крупных и опасных. Конкуренты относятся к мезоокружению компании. Они заинтересованы в победе над соперником, поэтому не вступают с ним в непосредственное взаимодействие (исключением является ситуация, когда они объединяются для борьбы с третьей стороной, которая угрожает их существованию, или когда выгоды от совместных действий могут существенно превышать выгоды от победы друг над другом).

Когда производители выпускали практически одинаковые товары, конкурентная борьба велась на «встречных курсах» путем «лобовой атаки», которая заканчивалась уничтожением или существенным ослаблением соперника. В ход шли любые методы, вплоть до «подкладывания динамита» конкуренту. Сегодня все изменилось. Конкурентная борьба ведется на «параллельных курсах», поскольку каждый производитель предлагает товар, обладающий той или иной «изюминкой», которой пытается привлечь покупателя. Борьба за кошелек последнего, таким образом, сменила борьбу друг против друга. А для того чтобы успешно бороться с соперником, нужно его хорошо знать, глубоко и всесторонне. Поэтому в настоящее время стратегический анализ конкурентов приобретает все более важное значение.

Он позволяет оценить их позиции на рынке, потенциал, конкурентоспособность, агрессивность конкурентной политики, возможной реакции в ответ на действия фирмы, шагов, которые они могут предпринять в будущем, остроты существующего соперничества и пр.

Практический пример

Конкуренция в гостиничном бизнесе

Конкурент — лицо, группа лиц, фирма, предприятие, соперничающее в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать то же положение на рынке. Для понимания механизма конкуренции в гостиничном бизнесе большое значение имеет выявление фактов, использование которых позволит обойти конкурентов. С этой целью гостиницей изучаются структура конкурентного рынка, маркетинговые стратегии конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта, общие факторы конкуренции. Для проведения данного исследования необходимо уделить особое внимание «мониторингу конкурентов» и сбору необходимых полных и достоверных сведений о рынке конкурирующих услуг, планах и намерениях их производителей, а именно:

• • систематизации реальных и потенциальных конкурирующих услуг по основным направлениям деятельности организации индустрии гостеприимства (организационно-технический уровень, финансовое состояние, маркетинговая деятельность и др.);
• • определению настоящих и вероятных будущих конкурентов, их количества и потенциальных возможностей;
• • выявлению и анализу всех необходимых данных о конкурентах, их текущем состоянии, перспективных планах, стратегиях, целях и т. д.;
• • постоянному исследованию всех конкурирующих услуг (качество, цена, реклама и др.) для выявления сильных и слабых сторон, а также перспектив развития конкурентов.

В зависимости от возможностей и характера деятельности гостиницы этот перечень может существенно видоизменяться. Необходимыми условиями проведения конкурентного анализа является непрерывность сбора и анализа данных для перечисленных задач, использование более или менее постоянной структуры банка данных, формирование группы специалистов для проведения конкурентного анализа, привлечение всех возможных источников информации о конкурентах.

В реальных условиях учесть всех конкурентов отдельно взятой гостиницы достаточно сложно, поскольку на рынке данных услуг представлено значительное количество конкурирующих предприятий, исследовать каждое из которых не представляется возможным. В связи с этим целесообразно из общего числа гостиниц на рынке выделить тс, которые имеют сходство основных параметров.^[1][2]

• • всех возможных конкурентов (появляющихся в перспективе; работающих в другой сфере, но способных преодолеть входные барьеры с минимальными затратами, трудно предсказуемых);
• • логических продолжателей своего бизнеса;
• • потребителей или поставщиков, способных осуществить вертикальную интеграцию и вторгнуться в отрасль или на рынок и пр.

Для выявления индивидуальных конкурентов могут использоваться два метода.

• 1. Традиционный метод ориентирован на стратегические группы и отрасли с рядом отличительных характеристик, но каждой, которые можно разместить на графике с двумя осями координат. Сначала на графике располагаются традиционные конкуренты, затем на него наносят конкурентов, занимающих ниши на рынке, а в конце — потенциальных соперников, которые на данный момент работают по дополнительным параметрам отрасли (например, фирмы, использующие заменяющую технологию, поставщики, которые могут выбрать прямую интеграцию, и покупатели, которые могут выбрать обратную интеграцию).
• 2. Альтернативный метод применяется, когда потенциальные конкуренты неочевидны. Обычно они разрабатывают новые способы доставления покупательской ценности на абсолютно новых конкурентных уровнях, показывая существующим компаниям, что вскоре они будут вытеснены. Фокусируя внимание на покупательской ценности и простом вопросе: «Каких конкурентов ваши покупатели считают главными для вас?», фирмы могут определить потенциальных конкурентов в соответствии с их условием сравнимой покупательской ценности, но на разных основах. Здесь анализ направлен на определение потенциальных конкурентов на основе изменяющихся вкусов и предпочтений покупателей, мотиваций, широкого использования товаров и услуг или технологических инноваций.

В табл. 6.1 приводятся характеристики конкурентов в зависимости от двух параметров — вида товара и типа потребителя.

Таблица 6.1

Матрица типов конкурентов в зависимости от особенностей продукции и потребителей.

Но не все соперники представляют угрозу компании — многие могут быть нейтральными или даже усиливать ее позицию. Последних нужно особо выделять и анализировать. К ним могут относиться фирмы:

• • поглощающие пиковые нагрузки при сезонном или неравномерном спросе;
• • увеличивающие степень дифференциации продукции и, тем самым, понижающие чувствительность потребителя к ценам и уровню сервиса;
• • обслуживающие непривлекательные сегменты рынка;
• • создающие «ценовой зонтик» за счет высокой себестоимости своей продукции;
• • развивающие рынок, участвующие в мероприятиях по совершенствованию технологий, противостоянию товарам-заменителям;
• • поднимающие имидж отрасли (рынка);
• • препятствующие вторжению новых конкурентов.

Анализируя конкурентов как составляющую внешней среды предприятия, необходимо:

• • оценить остроту конкурентной борьбы на рынках ресурсов и продукции предприятия; доминирующие методы ее ведения, а также тенденции изменения ее характера;
• • оценить силу конкурентного давления на основе изучения динамики числа потенциальных и действующих конкурентов, а также степени агрессивности их конкурентных действий и политики;
• • выявить действительных и потенциальных конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия, изучить их положение на рынке;
• • выявить число активных конкурентов.

При анализе применяется следующая процедура:

• 1) установление полного перечня конкурентов, как главных, так и второстепенных;
• 2) создание информационной базы по каждому из них;
• 3) выявление их частных и интегральных конкурентных преимуществ (недостатков).

Если число соперников относительно велико, они объединяются в стратегические группы по принципу сходства характеристик (размеры, ресурсы, сильные стороны, стратегии и пр.).

Можно говорить об общем алгоритме анализа конкурентов и алгоритме анализа наиболее крупных и опасных из них. Рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

• [1] Практика показывает, что анализировать целесообразно: • прямых конкурентов, которые производят аналогичную продукциюв близких объемах (в натуральном выражении); • наиболее крупных конкурентов; • соперников, имеющих более высокую рыночную долю; • самых агрессивных и опасных конкурентов;
• [2] группы конкурентов, обладающих суммарной долей рынка более 50%; • всех конкурентов в данной географической зоне;