Эффективный собственник и производительный собственник

Ключевым вопросом является вопрос о позиции собственника бизнеса, о его стремлениях. Создавая организацию, собственник хочет получить большую отдачу, чем просто открывая срочный вклад в банке или покупая ценные бумаги. Прежде чем говорить об эффективном собственнике, следует определить понятие «эффективность» применительно к собственности. Какую бы эффективность мы ни рассматривали, она всегда задается отношением результатов к затратам. Примерами показателей, характеризующих эффективность в разных сферах деятельности, выступают рентабельность, оборачиваемость, удельный расход.

Помимо эффективности применяется понятие результативности, выражающее абсолютное значение результата, показатели масштаба, объема. Примерами показателей, характеризующих результативность, выступают объем ресурсов, число сотрудников, размер прибыли, объем продаж, доля рынка, стоимость бизнеса.

В бизнесе отсутствует однозначная связь между масштабностью и эффективностью. В частности, возможны следующие ситуации:

• o можно быть масштабным и неэффективным одновременно;
• o можно быть эффективным, но немасштабным;
• o сочетание объемов и темпов — редкое свойство.

В таком случае перед собственником встает вопрос: к чему стремиться, каким быть бизнесу? Быть масштабным, быть эффективным или следует искать «золотую середину»? На эти вопросы за самого собственника не ответит никто. Сравнивая понятия «производительный» и «эффективный», собственник приходит к заключению, представленному на рис. 19.3.

Рис. 193. Характеристики типов собственников.

Производительный собственник — лицо, имеющее в собственности активы, рыночная стоимость которых пропорциональна масштабам его деятельности. Можно сказать и наоборот: это лицо, результативность деятельности которого пропорциональна рыночной стоимости его активов. Важно подчеркнуть прямую связь между показателем результативности собственника и масштабом его собственности. Для производительного собственника одной из наиболее успешных моделей управления бизнесом является расширенная версия модели Дюпона — модель доходности собственного капитала ЯОЕ. Связано это с тем, что результативный собственник заинтересован в повышении такого показателя, как «отдача на инвестированный капитал» — одной из наиболее известных формул финансового анализа — формулы корпорации Дюпон. Данная модель успешно объединяет основные аспекты управления организацией: доходность собственного капитала, активов и эффективность принятия операционных, инвестиционных и финансовых решений. Отдача на капитал (норма прибыли для капиталиста) равна произведению рентабельности продаж, оборачиваемости активов и «финансового рычага» :

где ROI — рентабельность инвестиций (отдача на инвестированный капитал); D — прибыль (прирост стоимости бизнеса) за период; К — собственный (инвестированный) капитал; V — оборот (продажи) за период; А — активы организации.

Цель производительного собственника в экономических терминах означает повышение объема прибыли — D.

Эффективный собственник — лицо, получающее доход на свои инвестиции, обеспечивающий ему отдачу на капитал выше среднерыночного отраслевого уровня, заданного на основе рыночной информации. При этом ответственность за достижение этого уровня доходности несет менеджмент.

Одним из важных критериев успешного сценария для собственника является экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added), которая позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает организация по сравнению с альтернативными вложениями (в банк, цепные бумаги, другую сферу деятельности). Для управления стоимостью используется экономическая добавленная стоимость (один из показателей экономической прибыли). Выбор данного показателя объясняется тем, что он в наибольшей степени коррелирует с рыночной оценкой стоимости. Одновременно показатель экономической добавленной стоимости может быть использован в оперативном управлении организацией, поскольку отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости организации.

Расчет EVA ведется по следующей формуле:

где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) — скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов QJOPAT= = Чистая прибыль до налогообложения + Проценты к уплате + + Проценты по лизинговым платежам + Амортизация гудвилла — Сумма уплаченных налогов); СС (cost of capital) — стоимость капитала, под которой понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров; СЕ (capital employed) — размер используемого капитала.

При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость.

EVA может стать одним из обязательных параметров, учитываемых при утверждении бюджетов бизнес-единиц и принятии решений менеджментом. Показатель EVA используется для оценки деятельности как организации в целом, так и ее бизнес-подразделений.

Чистая прибыль организации рассчитывается исходя из данных отчета о прибылях и убытках подразделения, скорректированных на расходы на капитал.

Себестоимость продукта или услуги подразделения (проекта) состоит из прямых и косвенных затрат на его производство, т. е. затрат всей организации на поддержание деятельности этого подразделения, например аренду офисного здания, административный ресурс и т. д.

В качестве капитала (СЕ), используемого для расчетами, принимается сумма всех активов, которыми управляет данная бизнес-единица, за вычетом краткосрочных обязательств (перед поставщиками, бюджетом и т. д.), кроме краткосрочных кредитов. Те активы, которыми управляют централизованно, например общие здания, коммуникации, также должны включаться в активы центра ответственности в объеме, пропорциональном степени их использования.

Стоимость капитала (СС) для организации в общем случае равна стоимости капитала для акционеров, т. е. той норме прибыли, которую они рассчитывают получить на вложенные деньги. Стоимость капитала организации определяется на основе экспертных оценок, т. е. оценок топ-менеджеров, инвестиционных аналитиков и т. п. Этот показатель определяется акционерами организации по следующим составляющим.

• 1. Безрисковая ставка доходности (рассчитывается па основе доходности государственных обязательств).
• 2. Премии за риск инвестирования в рынок акций, отраслевой риск и малую капитализацию организации (рассчитывают инвестиционные компании и информационные агентства).
• 3. Премия за специфический риск оцениваемой организации (зависит от субъективного восприятия оценщиком общего инвестиционного риска организации).

Поскольку основной стратегической целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью в организации сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения ?№ 4, т. е. обеспечения соответствующего уровня доходности текущих активов и инвестиций.

Управление EVA строится на выявлении факторов, способствующих ее увеличению, т. е. росту прибыли (NOPAT), или же уменьшению размера капитала и его стоимости (СС и СЕ соответственно). Работа по увеличению NOPAT заключается в увеличении оборота, маржи, повышении оборачиваемости активов и снижении издержек — как прямых, так и косвенных.

Для оптимизации необходимого капитала следует сотрудничать с наиболее надежными контрагентами, управлять дебиторской задолженностью и перераспределять капитал между направлениями бизнеса. При этом необходимо сдерживать рост бизнеса, требующего больших вложений капитала, и инвестировать в те направления, которые требуют меньших средств.

Управление стоимостью капитала организации сводится к работе с кредиторами по привлечению более дешевых займов и регулированию структуры капитала. Для этого необходимо соблюдать равновесие между стоимостью собственных и заемных средств. Так, привлечь заем зачастую оказывается дешевле, чем использовать собственные средства.

Для того чтобы рассчитать влияние тех или иных управленческих решений на значение EVA, используется обычная финансовая модель бизнес-подразделения и организации в целом. Экономическая добавленная стоимость рассчитывается для каждого варианта развития единицы управления наряду с чистой приведенной стоимостью (NPV, Net present value). Решение о выборе конкретного пути развития организации принимается исходя из расчетной величины EVA (табл. 19.1).

Управление проектами осуществляется путем выбора способов вложения капитала, доходность которых будет выше стоимости капитала компании. Если значение?" Й для бизнес-единицы становится отрицательным, то следует оценить целесообразность принятого сценария развития организации: прибыль, которую генерирует бизнес-единица, должна в любом случае обеспечивать выплаты процентов по кредитам и отдачу на инвестированный капитал.

Таблица 19.1. Оценка EVA с точки зрения собственника

Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе четырех критериев.

• 1. Стратегия и жизненный цикл организации.
• 2. Чувствительность результирующего финансового показателя EVA к различным финансовым факторам стоимости.
• 3. Потенциал улучшения показателей.
• 4. Волатильность (изменчивость) показателей. Типичными проблемами собственности являются следующие.
• 1. " Проблемы роста" . Настоящие проблемы становятся очевидными с ростом организации, они постепенно накапливаются и иногда становятся неразрешимыми для владельцев. Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса. Не всегда владелец оказывается готовым к таким крупным переменам. По даже если сил на изменения хватает, то очень часто может не хватать знаний и навыков.
• 2. Естественный предел компетентности. Владельцы успешных бизнесов сталкиваются с тем, что просто не могут перешагнуть очередной порог развития организации. Порогом может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец просто не может перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры.
• 3. Трудности в удержании «сети бизнесов» . Возникают при диверсификации бизнеса и построении группы организаций, дополняющих основной бизнес.
• 4. Усилий владельца становится недостаточно: не хватает времени и сил. Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать все организации практически невозможно: внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых. В этот момент и возникает целый ворох вопросов: кто сможет эффективно управлять остальными организациями, как оценивать их финансовую эффективность и сравнивать между собой, нужно ли и дальше поддерживать все направления, стоит ли вкладываться в открытие новых бизнесов, если и уже имеющиеся трудно удерживать?
• 5. Исчезновение интереса к работе из-за однообразия и предсказуемости. Через 5−10 лет работы с бизнесом у владельца снижается готовность к изменениям, возникают апатия и некоторое безразличие к оперативной деятельности бизнеса. Для бизнеса это означает менее интенсивное «внутреннее давление» — меньший уровень требований со стороны владельца. Как следствие — меньше энергии и энтузиазма (в самом лучшем смысле этого слова) у топ-менеджеров и других сотрудников.
• 6. Неупорядоченность взаимоотношений между владельцами. В момент создания большинства бизнесов доли собственности делились пропорционально количеству акционеров. Однако с течением времени акционеры неизбежно приходят к тому, что кто-то из них влияет па эффективность заметно больше, чем все остальные. Возникают группы и группки со своими интересами и планами.
• 7. Появление новых приоритетов в жизни. Бизнес перестает для владельца быть первым приоритетом в жизни. «Владельческая хватка» слабеет, эффективность бизнеса уменьшается заметно.
• 8. Чрезмерная «персонификация» бизнеса. Владелец создаст бизнес для себя. Здесь и кроется одна из проблем: бизнес может так сильно замыкаться на личности основного владельца, что без него (без его энергии, связей, устоявшихся отношений с «топами») может просто рухнуть.
• 9. Непрозрачные отношения между владельцем и наемными топ-менеджерами. Наиболее проблемными зонами для российских владельцев и топ-менеджеров являются принципы формирования вознаграждения и разделение сфер компетенций.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 7−1 «Собственность и менеджмент»

Собственник (владелец) организации нанял на позицию генерального директора профессионального управленца и предложил сообщать ежедневно о ходе работы, а также проводить еженедельное совещание о результатах деятельности. В течение первого месяца работы генерального директора собственник отменил пять предварительных соглашений с партнерами, подготовленных генеральным директором, и сам подписал ведомость на премии сотрудникам.

Кроме того, владелец попросил двух заместителей генерального директора — по финансам и по персоналу — предоставить отчеты о причинах задержки выполнения плана развития компании. По результатам анализа отчетов принял решения.

Оцените действия собственника во взаимодействии с топ-менеджером Привлеченные эксперты предположили, что владелец бизнеса:

• o вмешивается в оперативное управление компанией;
• o нарушает баланс полномочий и ответственности;
• o отменяет или пересматривает решения генерального директора, давая прямые указания другим сотрудникам.

Если все происходит в русле согласованной стратегии и плана деятельности компании, то генеральный директор может такую ситуацию обратить себе во благо, дав понять другим сотрудника, что это результат совместно выработанной позиции.

Если же прямое вмешательство владельца нарушает нормальный ход оперативного управления, то авторитет генерального директора подрывается, что неизбежно приведет к потере управляемости компании.

Владельцу необходимо сформулировать свое видение стратегии развития бизнеса и определить свою панель управления, по которой он видит оперативную работу топ-менеджеров и вмешивается только в случае существенных отклонений.

Постройте алгоритм взаимодействия владельца компании с топ-менеджером и представьте панель показателей оценки компании для владельца