В условиях бизнес-образования изучение конкретных ситуаций позволяет конкретизировать изучаемые подходы и модели управленческих действий, погрузить учащихся в реальность. В условиях корпоративного тренинга такое погружение задано самой жизненной обстановкой. Здесь основная задача — помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях.
Пример. «Какого клиента обидеть?..
Малый масштаб. Малая фирма-поставщик медицинского оборудования получила заказ на партию медицинских приборов от нового заказчика. Счет был оплачен, партия поступила на склад, осталось позвонить заказчику и известить о поступлении товара. В этот момент в фирму позвонил давний и важный для фирмы постоянный заказчик и, договариваясь о возможности будущего заказа, упомянул, что хотел бы приобрести небольшое количество (две коробки) тех же приборов. Сотрудник фирмы, не задумываясь, ответил, что заказ будет выполнен сразу, и выслал счет. Но оказалось, что у завода-изготовителя сейчас этих приборов больше нет и все, чем фирма может располагать в данный момент, это партия, которая находится на ее складе. Завод сможет поставить приборы через две-три недели.
Мнения сотрудников фирмы разошлись. Одни полагали, так как счет оплачен, что нужно немедленно отправить первому заказчику его партию приборов, а перед вторым заказчиком извиниться. Другие говорили, что терять стратегического клиента нелепо и что надо взять две коробки из партии со склада, извиниться перед первым клиентом, сослаться на неурядицы на заводе-изготовителе и попросить подождать две-три недели. Директор фирмы обратился к консультанту с вопросом: «Как поступить?».
Пример. «Крупный масштаб»
Компания-поставщик газированных напитков получила заказ на большую партию напитка. Счет был уже оплачен, товар поступил на склад компании. В это время с заказом обратился еще один клиент, и ему выслали счет. Однако на заводе требуемую партию напитка могли бы изготовить лишь через три дня. Запрос срочный, клиент — перспективный.
Оба примера взяты из практики работы с торговыми компаниями. В обоих случаях в качестве «консультантов» выступали участники. Тренер разделил их на подгруппы. После обсуждения каждая представила свой вариант. В результате участники сопоставили варианты действий, выявили лежащие в их основе стратегии решений, связь этих стратегий с маркетинговой стратегией организации. После окончания тренинга менеджеры компаний говорили, что теперь они четко понимают основы принятия решений, видят, как они связаны со стратегией компании на рынке.
