Успех тактический и стратегический: как действуют внутренние факторы?

Успех тренинга зависит не только от подбора материала, квалификации тренеров, их мастерства. Рассмотрим «хороший тренинг», т. е. такой, содержание и форма которого в принципе не вызывают нареканий. В этом случае успех или эффективность тренинга для организации будут определяться «внутренними» (для организации) факторами — отношением к тренингу со стороны руководства и ее сотрудников — участников тренинга. Эти отношения мы обозначим как заинтересованность; выделим уровень заинтересованности руководства и сотрудников организации как два независимых параметра:

• • степень активной заинтересованности руководства в тренинге (иначе говоря, готовность высшего руководства прилагать собственные усилия, чтобы поддержать проведение тренинга и усилить его «последействие»);
• • степень активной заинтересованности участи и ков-сотрудников организации (иначе говоря, восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста, успеха в данной организации и т. д.).

Первый фактор представляет собой основу стратегического успеха тренинга. Если руководство хорошо знает, зачем нужен тренинг не только сейчас, но и в долгосрочном плане, обучение приобретает ясный смысл, по крайней мере, для его организаторов-заказчиков.

Второй фактор — основа тактического успеха (без которого невозможен и успех стратегический). Если для самих участников значимость обучения неясна или сомнительна, тренинг все же будет обречен на тактическую неудачу. Сотрудники не примут тренинг, тренерам придется преодолевать их сопротивление и неизвестно, насколько это им удастся.

Варианты сочетаний этих факторов представлены на рис. 6. Прокомментируем эти варианты. Ситуация тактического неуспеха подстерегает тренеров, которые приняли запрос от руководства организации, составили и согласовали тренинговую программу, но, придя к участникам, обнаружили, что в восприятии участников этот тренинг «не о том, и не вовремя» (квадрант 1). Выправить ситуацию возможно, но тренеру придется приложить для этого специальные усилия и выступить промежуточным звеном между участниками и руководством организации (например, пригласить представителя руководства для вводного слова).

Ситуация полной неудачи случается, когда тренер откликается на запрос технических организаторов тренинга, которые не сверились ни с изменившимися ожиданиями и интересами руководства, ни с текущими интересами и потребностями будущих участников (квадрант 2).

Ситуация тактического успеха, но долгосрочной (стратегической) неудачи (квадрант 3) возникает в случаях живых, динамичных, занимательных тренингов, услышав о которых, руководители организации недоумевают, зачем отдел персонала решил потратить время и деньги на организацию яркой пустышки. После такого успеха тренера могут больше не пригласить.

Ситуация тактического и стратегического успеха (квадрант 4) складывается как результат развернутого анализа тренинговых потребностей и согласования тренинговой программы с организаторами и руководством (см. Анализ потребностей в тренинге, Корпоративный тренинг — полный цикл корпоративного тренинга, Фокус-группы).

Рис. 6. Зависимость успеха тренинга от заинтересованности участников и руководства организации.

Пример. Ситуативный успех — стратегическая неудача Руководство крупной компании решило провести тренинг по стратегии и технике продаж для региональных дистрибьюторов. Участников — директоров фирм и их заместителей — пригласили в Москву, объявив, что их ожидает тренинг по продажам. Исполнителю заказа, тренинговой компании, была задана лишь общая тема тренинга. Предварительное общение тренеров с участниками было невозможно: участники были разбросаны по всей стране, их список уточнялся и изменялся вплоть до последнего дня. Как выяснилось впоследствии, руководители региональных фирм, не зная о целях тренинга, восприняли его как «политическое» мероприятие, считали, что их участие будет «представительским», и не предполагали решать на нем какие-либо реальные задачи. Ведущие обратились к руководству компании-заказчика с предложением использовать тренинг, чтобы обсудить ситуацию на рынке, возможности и перспективы взаимодействия компании с сетью региональных дистрибьюторов. Это обсуждение несколько изменило позицию региональных дистрибьюторов, реанимировало их интерес к сотрудничеству с компанией. Руководство решило провести серию тренингов с предварительной подготовкой, но не успело это сделать: на рынке товаров и услуг наступил кризис. Возможность использовать тренинг для консолидации дистрибьюторской сети была упущена.

В этом примере мастерство ведущих позволило им с большими усилиями вывести тренинг из зоны полной неудачи в область тактического, ситуативного успеха. Однако с трудом достигнутый успех тренинга сопровождался его стратегической неудачей, преодоление которой находилось за пределами действий тренеров и самой тренинговой ситуации. В основе этой неудачи лежала неготовность самой компании к проведению тренинга. Стоит ли пояснять, что неудача тренинга обернулась неудачей для организации в целом?

Пример. «Мы вздохнули спокойнее…».

В условиях усилившегося экономического спада небольшая российская фирма решила провести то, что в обычных обстоятельствах называлось бы «сессией стратегического планирования», а в момент проведения было обозначено как ЧП — «Чрезвычайный Перекур» (название оправдало себя: после каждого перерыва уборщица выносила груды окурков). Руководство предупредило сотрудников: «Мы собираемся не на лекцию, это учеба не для расширения кругозора, а для выживания».

Тренер-консультант начат с инвентаризации проблемных областей в состоянии фирмы. Затем он привел известные из мирового опыта модели организационных перемен в условиях резких кризисных изменений, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили модели с ситуацией в компании, отметили то, что можно взять на вооружение, провели первичный анализ ноля проблем, составили план первоочередных действий. В конце занятия участники отметили, насколько яснее стал круг задач. «Мы вздохнули немного спокойнее…» — таким был общий настрой. «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты», — говорили участники.

В приведенном примере квалификация ведущего была далеко не единственным фактором успеха. Не менее важным было отношение руководства к тренингу, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

Успех тренинга зависит не только от подбора материала, квалификации тренеров, их мастерства. Выделим основные заинтересованные стороны тренинга — эго руководство организации, участники, тренср (ы). Зададимся вопросом: чьи действия окажутся ключевыми для долгосрочной результативности тренинга? Наш ответ таков: ведущую роль в долгосрочной результативности тренинга играют действия руководства до и после тренинга, т. е. участие руководства (прямое или опосредованное) в подготовке тренинга и поддержке результатов после его окончания.

Поддержка тренинга со стороны высшего руководства организации выражается в таких действиях:

• • включение тренинга в план работы организации;
• • предварительная оценка и уточнение тренинговых потребностей;
• • своевременное оповещение о тренинге будущих участников и их непосредственных руководителей;
• • при возможности — участие в открытии и окончании тренинговой программы;
• • ознакомление с результатами тренинга (например, с материалами итогового отчета) и их обсуждение;
• • отслеживание индивидуальных планов, составленных участниками тренинга по результатам занятий, и др.

Парадокс результативности тренинга.

Перед нами один из парадоксов тренинга — парадокс результативности. Он заключается в том, что долгосрочная результативность тренинга определяется факторами, лежащими за его рамками. Этот парадокс объясним гак: основной «потребитель» тренинга — не его участники, а организация. В долгосрочном плане тренинг будет иметь то значение, которое придается ему в масштабах организации. Выделив значение участия руководства организации в подготовке тренинга и поддержке результатов после его окончания, мы определили ключевой фактор успеха, — готовность организации к проведению тренинга. Можно ли оценить эту готовность, чтобы затем влиять на нее?