Фрактальная модель организации и ее рискового ландшафта

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • основы фрактального подхода к представлению компонент организаций и их универсального рискового ландшафта;
• • важнейшие процессы, происходящие в организации;
• • структуру организаций, взаимосвязи и взаимозависимости деятельности их стейкхолдеров в разных зонах внешней и внутренней среды;

уметь

• • анализировать полноту и гармоничность структуры организаций и процессов, протекающих в ней;
• • обнаруживать источники угроз устойчивости организации, исходящих от ее компонент, процессов и стейкхолдеров;

владеть навыками

• • формирования рискового ландшафта конкретной организации на основе фрактальной модели универсального рискового ландшафта;
• • применять фрактальную модель организации и карты ее стейкхолдеров к локализации и ранжированию ее рисков;
• • приложения теоретических моделей организации к реальным организациям на основе методики анализа управленческих ситуаций.

О фрактальном подходе

Для выработки общего подхода к управленческой диагностике многообразных явлений, имеющих место в одной и той же организации и применимой в разных организациях, требуются достаточно общие модели организации и ее рискового ландшафта. Иначе говоря, необходимо общее представление о том объекте, рисками которого мы собираемся управлять, т. е. целостной организации. С управленческой точки зрения организации иерархичны. В самом общем виде это означает, что они целостно функционируют на разных уровнях. Это соподчинение и вложенность одних частично автономных организаций в другие. Для правильного управления критически важно относить разные части организации к их правильным уровням. При ошибочном отнесении подразделений к уровням или при отсутствии некоторых подсистем в пределах одного уровня возникают необоснованные требования, синекуры, несогласования, ненужное дублирование, конфликты и т. п. Такое представление об организациях, позволяет построить фрактальный подход к ним^[1]. Этот подход позволяет также уменьшить трудоемкость описания различных организаций и одной организации на разных уровнях, применяя к ним одну и ту же универсальную методологию.

Считается, что организации создаются для достижения определенных трудоемких целей. Для распределения и координации коллективной работы организации дробятся на подразделения. Схем такого дробления множество. Они со времен А. Файоля изображаются в виде организационно-структурных схем. Подразделения создаются в рамках первичного организационного проекта таким образом, который кажется на тот момент логичным и наиболее соответствующим технологиям системообразующей работы. Совокупная система соподчинения и взаимосвязей подразделений, которая относительно стабильна, называется организационной структурой. Идет время, цели организаций меняются, соответственно меняется многое другое в организациях. Организационная структура адаптируется под потребности этих перемен, вкусы временщиков-начальников, моду и прочие факторы. В результате структура организаций становится иногда не просто нелогичной, а уродливой. Каких только названий ни придумали, чтобы характеризовать этих мутантов: линейная, линейно-функциональная, штабная, плоская, высокая, матричная, дивизиональная, функциональная, коммунальная, проектная, персональная, профессиональная, адхократическая, олигархическая, демократическая, охлократическая, геронтократическая, клептократическая, формальная, неформальная, социальная, бюрократическая, органическая, командная, сетевая, виртуальная, децимвират, триумвират, дублированная, гибкая ad hoc и др.

Ввсе эти виды структур являются частными случаями одной и той же модели, которая описывается ниже. Структура организации и ее стратегический стиль взаимно влияют друг на друга (Biickley, Smith, Zimmennan & Willett, 2002). Следовательно, неадекватная структура способна пагубно влиять на стратегию, ущербность которой, естественно, подталкивает организацию к банкротству. Генетический урод склонен рождать уродов?

Не отвергая совсем целевого подхода к созданию и развитию организаций, другое направление управленческой мысли утверждает, что организации создаются для осуществления миссий (цели, проекты и задачи — это лишь виды миссий), непосильных без мобилизации организационной синергии сотрудничества стейколдеров. Миссии гораздо более устойчивы, чем цели, изменение которых далеко не всегда способно изменить миссии. Стремясь к выполнению миссий, руководство организаций манипулирует стейкхолдерами, ценностями разной природы и временем, принимая решения о принятии рисков, которые кажутся им (руководителям) приемлемо (не максимально и не оптимально) продуктивными. Единственно, что можно и необходимо безопасно максимизировать в организациях, — это синергию, потенциально заключенную в них. Генеральный смысл работы руководителей состоит в максимизации синергии правильного сотрудничества сегодня и в будущем. Именно для этого и требуется фрактальная идеология организованности, ибо она позволяет сохранить гармоничный паттерн в условиях постоянных и разнообразных перемен и учитывать его риски во всех релевантных аспектах.

Один из предтеч концептуальной базы фрактального подхода, — Генри Минтцберг (Mintzberg). Он полагает, что организации можно различать по трем основным характеристикам: 1) ключевой части организации, которая играет самую важную роль в ее самосохранении, успехе или поражении; 2) главному координационному механизму; 3) типу децентрализации, т. е. способу вовлечения стейкхолдеров в процессы принятия решений. Он моделирует организацию как совокупность стратегической вершины, оперативного ядра, среднего звена, техноструктуры и поддерживающего штага. Эго хорошая модель, но она плоская. На самом деле, организации состоят из организаций подобно «модернизированной» матрешке, у которой внутри находится не одна ей подобная, а несколько, внутри которых находятся несколько им подобных, внутри которых… Так с ними и следует обращаться, не нарушая их целостности, не ущемляя их прав и не перегружая их ни на одном из уровней управленческой иерархии (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Управленческая «фрактальная» диагностика.

Здоровая организация, реализующая синергию многих факторов, компонент и уровней, может многократно повысить производительность труда людей. Организация же нездоровая, недоразвитая, негармоничная, может стать не инструментом, а тормозом производительности. Но как можно судить об уже существующем нездоровье организации и как своевременно заметить симптомы и риски ее нездоровья в будущем?

Проблемы возникают незаметно и становятся заметными в виде болезненного сюрприза. Целенаправленная динамичная гармоничность частей организации — ее здоровое состояние. Временные отклонения от гармонии есть всегда. Э го приводит к пониманию того, что всегда имеется потребность в выявлении ранних симптомов существеных рисковых экспозиций или взаимосвязанных совокупностей экспозиций (синдромов). В этом смысле для диагностики требуется некоторая концепция ее объекта, подобная анатомии и физиологии человека в медицине. Современная организация должна производить не максимумы и оптимумы, а пристойную прибыль пристойно^[2] и в интересах не только владельцев (акционеров) фирмы, но и всех стейкхолдеров. Стало быть, необходима модель не просто организации как таковой, а организации, встроенной в ее окружение. Это значит, что фрактально следует смотреть не только на саму организацию, но и на ее внешнюю среду.

Если организации состоят из организаций, значит, в них фрактально практически все: структуры, процессы, зоны внешней среды, технологии, миссии, документация, финансовые показатели… Фрактальная модель не отрицает предыдущих подходов. Она обобщает их. Она дает устойчивую базу для построения и трансформации организаций без изменения их целостности и, в частности, позволяет построить универсальный рисковый ландшафт, подходящий для разработки устойчивых и сопоставимых актуальных рисковых ландшафтов любой организации, как бы она ни изменялась. А наличие такой универсальности позволяет расширить объективную область научного управления, сократив субъективную область искусства, которое зависит от личных качеств руководителя. Это значит, что можно видеть некоторую часть будущего. Она дает основания утверждать, что современный упреждающий менеджмент — это риск-менеджмент. Итак, упреждающее управление — это целостный риск-менеджмент.

• [1] Фрактал (от лат. fractus — дробленый, сломанный, разбитый) — геометрическаяфигура, обладающая свойством самоподобия, т. е. составленная из нескольких частей, каждаяиз которых подобна всей фигуре целиком.
• [2] Лозунг, который активно продвигается Гарвардской школой бизнеса (Decent profitsdecently). — Примем, авт.