Разработка ролевой концепции

Бизнес-роль — это некая виртуальная позиция, предполагающая ответственность за некоторый набор операций, логически связанных между собой и имеющих определенный результат, а также установленный уровень полномочий, позволяющий эту ответственность реализовывать.

Бизнес-роль может присваиваться сотруднику в определенной (не всегда прямой) зависимости, а иногда и вне зависимости от его должности. В свою очередь одна должность может сочетать в себе несколько бизнес-ролей. Например, руководитель подразделения может выполнять роль эксперта в проекте, редактора внутреннего печатного издания, члена совета директоров и т. д.

Каждая бизнес-роль предполагает наличие соответствующих компетенций, знаний, умений и навыков, связанных с ее выполнением, а также полномочий. Как компетенция, так и полномочия проистекают из сущности той работы, которая определена для данной бизнес-роли.

Компетенция — это знания, умения и навыки, приобретаемые сотрудниками или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий — тренингов, инструктажа, самообразованием и т. п. Уровень компетенции персонала — ключевой фактор в контексте результативности бизнес-процесса и качества его результатов.

Полномочия — это права, закрепленные за должностным лицом, позволяющие реализовывать определенные функции, процессы и мероприятия в зоне его ответственности.

Внедрение процессно-ориентированного управления в компании предполагает создание так называемой ролевой концепции процессного управления. Это документ, в котором описываются бизнес-роли по управлению процессами и формулируются требования к ним, включая их ответственности и полномочия, а также взаимосвязь с должностями, принятыми в компании. Эти бизнес-роли имеют отношение как к выполнению процесса, так и к управлению процессом. К таким ролям, прежде всего, относятся владелец процесса и участники процесса. Роль участника процесса понятна — это исполнитель функций в рамках процесса. Это рядовой сотрудник, который как выполнял свои функции, так и будет, скорее всего, их выполнять, но в контексте процессного подхода он становится не просто исполнителем, а участником процесса.

В ситуациях, когда компания управляется традиционно, но начинает первые проекты по совершенствованию бизнес-процессов (одногодвух), еще преждевременно говорить о создании ролевой концепции процессного управления на уровне компании. Но обязательно нужно разработать ролевую концепцию для тех бизнес-процессов, которые включены в проект по совершенствованию.

Набор бизнес-ролей формируется на этапе создания Концепции и уточняется при описании процессов «как должно быть», когда вместо должностей, связанных с выполнением определенных функций, вводятся бизнесроли. При этом создается список, называемый «библиотека бизнес-ролей», куда по мере описания процессов заносятся вводимые бизнес-роли. В эту библиотеку могут входить как уже существующие бизнес-роли, так и вновь введенные. В «нулевом» варианте все бизнес-роли вводятся вновь. После того как описание бизнес-процессов или их частей закончено, проводится анализ библиотеки бизнес-ролей на предмет их возможного укрупнения. Роли, участвующие в процессах, должны быть ассоциированы с должностями в организационной структуре компании, при этом могут быть введены должности, отсутствующие в штатном расписании.

Описание бизнес-ролей, их полномочий и компетенций фактически означает разработку ролевой концепции измененных процессов. Для этого необходимо произвести следующие действия:

• 1) составить перечень бизнес-ролей, требуемых для выполнения функций в рамках измененных бизнес-процессов;
• 2) определить компетенции и полномочия для каждой бизнес-роли из этого списка. Это делается путем анализа операций (или процедур при более укрупненном описании процессов), выполняемых отдельной бизнес-ролью. Для получения полного перечня операций, выполняемых бизнес-ролью, используются модели бизнес-процессов: после определения перечня функций, выполняемых ролью, формируется перечень всех компетенций и полномочий, требуемых для выполнения этих функций. Далее на основе сформированного перечня проводится анализ, в рамках которого нужно ответить на вопросы (рис. 6.26):
  • • Какие полномочия необходимы для выполнения данной операции (или процедуры)?
  • • Узаконены ли эти полномочия в рамках организации?
  • • Какие компетенции необходимы для выполнения той или иной операции?

По результатам такого анализа формируется перечень специфических полномочий и компетенций, требуемых для выполнения отдельных операций, исполняемых бизнес-ролью, а также полномочия и компетенции более общего характера, относящиеся в целом к данному процессу и предполагаемым изменениям в нем;

3) По результатам анализа процессов необходимо разработать модели компетенции и полномочий каждой бизнес-роли. Такие модели, например, в виде таблицы, формируют библиотеку бизнес-ролей компании (табл. 6.12).

Рис. 6.26. Выделение полномочий и компетенций бизнес-ролей

Таблица 6.12

Пример описания бизнес-ролей руководителя отдела по управлению персоналом

Довольно новым для многих компаний является введение ролей, связанных с управлением бизнес-процессами. Например, в процессе, кроме роли владельца, может быть роль координатора функционального направления, а также куратора процесса (он же может быть назван в литературе «заказчиком» или «контролером процесса»). Участники процесса, в свою очередь, могут иметь и другие специфические роли в зависимости от того, чем они занимаются в рамках процесса. В табл. 6.13 приведены описания основных ролей.

Таблица 6.13

Существует длинный список опциональных ролей, возникающих, когда компания становится реально процессно-ориентированной, и в управление необходимо вводить позиции, связанные непосредственно с реализацией процессной системы управления, а также с работами по описанию, анализу, совершенствованию, внедрению, аудиту процессов, которые выполняются на постоянной основе. Об этом более подробно рассказано в гл. 7.