Предпосылки подхода множественных потоков: модель «мусорной корзины»

Модель «мусорной корзины» {"garbage сап" model) основана на теории «организационного хаоса»^[1], и сама является предпосылкой теории потоков Кингдона.

Как следует из названия теории, возможность выбора при принятии решения представляет собой «мусорную корзину», которая заполняется проблемами и решениями по мере их образования у акторов, участвующих в процессе. Принятое решение — результат нескольких относительно независимых потоков в организации: проблем, решений, участников (акторов) и возможностей выбора {choice opportunities).

Проблема характеризуется, во-первых, временем входа, когда она становится явной. Во-вторых, проблема требует энергии, ресурсов и доступа к структуре принятия решений. Решения могут не соотноситься с текущими проблемами, создаваться раньше или позже проблем. Участники — ЛПР — могут быть ограничены во времени и ресурсах, а также могут меняться при решении одной и той же проблемы. Возможности выбора создаются и ограничиваются дедлайнами, к которым организация должна представить какое-то решение, например, подписать контракт, нанять сотрудников, завершить госзакупки и т. д.

Процесс принятия решений имеет четыре измерения: активность проблемы, время ожидания проблемы, активность ЛПР, стиль принятия решения.

Активность проблемы — это время, затраченное на решение проблемы с прикрепленной к ней возможностью выбора. Например, если известно, что через две недели крайний срок подачи заявки на грант {возможность выбора), то за сколько дней вы, как ЛПР, сядете заполнять форму заявки?

Время ожидания проблемы {problem latency) — это ситуации, в которых существующая проблема не прикреплена к возможности выбора. Например, вам теоретически нужно получить грантовое финансирование, но вы не знаете, когда и где будут проходить конкурсы. Активность ЛИР измеряется в отведенных для решения проблемы энергии и времени.

Существуют три стиля принятия решений: разрешение {resolution), пересмотр (oversight) и избегание {flight). Разрешение проблемы — это рациональное принятие решений. Пересмотр {oversight) — это быстрое принятие решений, происходящее в случаях, когда проблема, уже прикрепленная к определенной возможности выбора, перекрепляется к новой, недавно появившейся возможности выбора. Например, проблему замены батарей традиционно решали в начале отопительного сезона, но благодаря капитальному ремонту дома было принято решение заменить все батареи еще летом. Избегание (flight) связано с перекреплением проблемы к другой возможности выбора (откладывание на потом), в то время как решение, принятое в рамках текущей возможности выбора, вообще никаких проблем нс решает. Обычно стиль принятия решений в организации определяется соотношением перечисленных трех. Разрешение как стиль принятия решений используется достаточно редко и, в основном, в отношении незначительных проблем, в то время как важные решаются с помощью пересмотра или избегания. Поскольку в рамках «мусорной корзины» решаются только важные проблемы, а неважные остаются «лежать» на дне, шансы на рациональное принятие решений минимальны.

Участники (ЛПР) работают над активными проблемами и с активными возможностями выбора, когда появляется время. Следовательно, процесс принятия решений запускается только в критических ситуациях и в отношении проблем, которые нужно решить в установленный срок.

Эффективность процесса принятия решений зависит:

• — от активности проблемы (время, которое нерешенные проблемы прикреплены к возможности выбора);
• — от времени ожидания (сколько времени проблема может существовать, не будучи прикрепленной к возможности выбора);
• — от времени, отведенного на решение (существующие возможности выбора).

Можно уменьшить время на решение проблемы за счет снижения активности проблемы и увеличения времени ожидания. Таким образом, большая часть проблем будет просто накапливаться, а те, которые выносятся на рассмотрение ЛПР, уже будут привязаны к конкретным решениям и возможностям выбора. Или можно уменьшить время ожидания за счет увеличения активности и времени, отведенного на решение. Значит, проблемы будут быстрее решаться, если над ними меньше думать и создать больше дедлайнов.

• [1] Cohen М., March J" Olson J. Garbage Can Model of Organizational Choice //AdministrativeScience Quarterly. 1972. Vol. 17. № 1. P. 1—25. URL: https://www.unc.edu/~fbaum/teaching/articles/Cohen_March_01sen_1972.pdf (дата обращения: 26.05.2017).