Анализ ограничивающих факторов и планирование ассортимента

Если предполагается, что емкость рынка не ограничена, т. е. продукции любого вида можно реализовать сколько угодно, то рассмотрение вопроса о расширении выпуска следует начать с возможностей самого предприятия. Вернемся к примеру предприятия «Восход». Если ни технологических, ни ресурсных ограничений у предприятия нет, то следует исходить из общей величины вклада на 1 кг изделий. По этому критерию наиболее выгодным кажется производство пельменей. Однако почти всегда и почти все компании сталкиваются с факторами или ресурсами, ограничивающими их развитие.

Ограничивающие ресурсы и факторы — любые ресурсы и факторы бизнес-среды, на характеристики которых компания в коротком периоде повлиять не может и которые сдерживают ее деятельность.

При наличии каких-либо ограничивающих ресурсов выбор следует делать в пользу продукта с максимальным вкладом на единицу ограниченного ресурса.

Если, например, ограничивающим фактором является мощность оборудования, компания при подготовке своих производственных планов должна разработать такую структуру выпуска, чтобы максимально увеличить прибыль от использования имеющихся мощностей. Если предполагается, что постоянные затраты останутся неизменными, это означает, что должен быть максимизирован вклад от использования оборудования: производить нужно продукты, которые приносят наибольший вклад за один машино-час.

Когда существует только один ограничивающий ресурс или фактор, решение по максимизации прибыли заключается в максимизации прибыли на единицу этого ресурса. Чем больше ограничений, тем сложнее решение задачи. Если количество видов продукции ограничено двумя и таких ограничений сравнительно немного, то задачи, но максимизации прибыли решаются методами линейного программирования, однако при увеличении количества ограничений единственно возможным инструментом разработки производственного бюджета является компьютер.

Если производственные мощности предприятия «Восход» из примера невелики и расширение их является проблемой, то предпочтительнее выпуск блинчиков, поскольку для них вклад на один час работы оборудования максимален. Можно сказать, что блинчики являются наиболее технологичным и наименее фондоемким видом продукции. Если же предприятие сталкивается с определенными трудностями, касающимися подготовки или найма персонала, то расширять производство предпочтительнее выпуском наименее трудоемкой продукции — вареников, у них вклад на один час работы персонала наиболее высокий.

Доля вклада в выручке от реализации блинчиков в примере с предприятием «Восход» самая незначительная среди всех видов выпускаемой продукции. Стоит ли руководств}' компании задуматься об отказе от производства блинчиков в пользу пельменей? Ответ не столь очевиден. Проводя анализ безубыточности, не следует забывать и о других факторах рыночной активности предприятия. Максимизация прибыли в коротком периоде не является единственной, а в большинстве случаев и главной целью компании, поскольку приводит к истощению ресурсов для роста на перспективу. Отказ от производства одного или нескольких видов продукции из их общей номенклатуры может отрицательно сказаться на имидже, а в конечном итоге и на рыночной позиции производителя. В большинстве случаев широкая номенклатура выпуска является фактором укрепления рыночных позиций компании, поскольку разнообразие выпускаемой продукции позволяет привлечь к ней большее число покупателей. Возможно, выпуск наименее прибыльных (на предприятии «Восход» такой продукцией были блинчики), но оригинальность товаров влияет и на рост продаж других, более прибыльных, видов продукции, привлекая внимание к торговой марке и фирме-производителю все новых и новых потребителей.

Кроме того, рынок не безграничен. Расширять производство и перераспределять ресурсы с одних видов продукции в пользу других можно только до тех пор, пока продукцию можно продать. Ограничения по емкости рынка, вероятно, самые жесткие, поскольку для предприятия являются внешними и никакими усилиями самих предприятий изменены быть не могут.

Вопросы теории Необходимость учета ограничивающих ресурсов и факторов с середины 1980;х гг. разрабатывалась в рамках управленческой теории ограничений (ГОС)^[1], а ее учетные аспекты в рамках концепции учета пропускной способности (ТА) ^[2].

Учет пропускной способности (ТА) представляет собой вариацию калькуляции по переменным затратам, где переменными признаются только прямые материальные затраты, а все затраты на оплату труда и косвенные расходы относятся к постоянным, что в целом соответствует тому факту, что в большинстве современных компаний установлена повременная оплата труда работников.

К сожалению, на русский язык название этой концепции не переводится, а использованный в названии русскоязычного перевода термин «проход» не отражает содержания понятия.

Рассмотрим принятие решений с учетом ограничивающих факторов на примере 5.4 *.

Пример 5.4

Компания «Пошив», обладающая двумя станками, производит и продает два типа рубашек — женскую и мужскую. Один станок предназначен для кройки материала, другой — для шитья. Данные о производстве за текущий период в табл. *5.3.

Таблица 53

Данные о деятельности компании «Пошив».

Переменными затратами на производство рубашек являются только прямые материальные затраты. Постоянные затраты компании составляют 10 500 ден. ед. в неделю и включают все, что необходимо для обеспечения работы компании (включая арендную плату, расходы на электроэнергию, заработную плату сотрудников и др.).

На каждом станке работает один рабочий. Время работы каждого из них — пять дней в неделю по восемь часов в день, итого 2400 мин в неделю. Заработная плата рабочих одинакова.

Рассчитаем ассортимент, который позволит максимизировать прибыль компании. Казалось бы, чем больше компания произведет, тем больше прибыли получит: если есть спрос на 120 рубашек каждого типа в неделю, то надо производить именно такой ассортимент. Однако рассчитаем, позволяют ли производственные мощности произвести это количество продукции (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Данные о времени изготовлении изделий компанией «Пошив»^[3]

Видим, что мощности оборудования для производства желаемого ассортимента не хватает; если более конкретно, то не хватает располагаемого времени работы швейного станка. Швейное оборудование является ограничивающим фактором.

Для максимизации прибыли мы должны знать, какой продукт является более выгодным, и произвести его в соответствии с рыночным спросом. Если останется время на швейном станке, мы произведем второй продукт.

На первый взгляд выгодность продукта определяется его вкладом в покрытие затрат компании, т. е. ценой продукта и переменными затратами на его производство, а также временем его производства. Определим «лучший продукт» по этим критериям (табл. 5.5).

Таблица 5.5.

Сравнение продуктов компании «Пошив».

Из табл. 5.5 видно, что женская рубашка предпочтительнее мужской по всем параметрам. У нее ниже стоимость сырья, ее производство занимает меньше времени, продается она, но более высокой цепе. Действительно ли она является наиболее прибыльным продуктом?

Поскольку ограничивающим фактором является время работы швейного станка, а компания стремится получить максимально возможную прибыль, то сначала следует полностью удовлетворить спрос па наиболее прибыльный продукт, а потом, если останется время на швейном станке, произвести второй продукт.

Если произвести 120 женских рубашек, это займет 120 ед. • 15 мин = 1800 мин на швейном станке. Поскольку ресурс швейного станка 2400 мин., то в течение оставшихся 600 мин. можно производить мужские рубашки в количестве 600 мин /10 мин = = 60 ед. Таким образом, ассортимент, дающий (предположительно) компании максимальную прибыль, будет следующим: 120 женских рубашек + 60 мужских.

Рассчитаем прибыль, которую получит компания при такой структуре ассортимента (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Расчет прибыли по продуктам компании «Пошив».

К сожалению, управленческое решение, основанное на производстве товара с максимальным вкладом в денежном выражении, приведет к убыткам в размере 300 ден. ед. в неделю.

Рассчитаем, к чему приведет решение, основанное на критерии максимального вклада на единицу ограничивающего фактора, которым является время работы оборудования. Найдем этот вклад (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Расчет показателей вклада для продуктов компании «Пошив».

Видим, что по критерию вклада на единицу ограничивающего ресурса мужские рубашки — более выгодный вид товара. Если компания изготовит максимально возможное количество мужских рубашек, это потребует 1200 мин (10 мин на швейном станке • 120 рубашек), значит, на производство второго вида продукции останется тоже 1200 мин (2400 мин располагаемого времени — 1200 мин на пошив мужских рубашек).

1200 / 15 = 80 женских рубашек компания сможет изготовить в дополнение к мужским. Финансовый результат от реализации этого ассортимента показан в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Расчет прибыли по продуктам компании «Пошив».

Компания «Пошив» в примере 5.4 увеличила объемы производства наименее прибыльного продукта, уменьшив при этом объемы производства наиболее прибыльного продукта, и это привело к увеличению прибыли! В основе этого результата — структурирование ассортимента согласно критерию максимального вклада на единицу ограничивающего ресурса, а не просто максимального вклада в денежном выражении.

• [1] 2 The theory of constraints (TOC), ее автор Э. М. Годдратт (см., напр.: Детмер У. Теорияограничений Голдратга. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишер, 2010).
• [2] Throughput Accounting (ТА), ее автор Т. Корбетт (см.: Корбетт Т. Управленческий учетпо ТОС. Учет прохода. Киев: Необхщно i достатньо, 2009).
• [3] Пример подготовлен на основе материалов ки.: Корбетт Т. Управленческий учетпо ТОС. Учет прохода.